爱华网昨天（4月22日）市场报报道到了《沃尔玛天天平价隐藏"黑工厂" 致中国产业负面影响》一文中说到，“沃尔玛”、“家乐福”在中国无限制的开店，会造成周边两三公里以内的中小零售商完全没有生存的空间。
纵观现在的零售业，沃尔玛、家乐福、国美、苏宁……，一个个食品家电连锁行业巨头昂首挺立，挡住了灿烂的阳光，为后来的众多中小企业留下了一片阴影。小企业如何才能避其锋芒，成功的走出一条连锁扩张之路？即使对面昂首挺立的是沃尔玛，还能让销售额不减反增？一个从五万元起家做到五亿，正准备登陆深圳中小板上市公司的步步高商业连锁股份有限公司董事长王填的故事也许可以让你找到答案。
五万到五亿 穷小伙王填的发家史
王填，1968年出生，湖南湘乡人。第十届全国人大代表，步步高商业连锁股份有限公司董事长，湖南省工商联副会长，GA中国公司董事。
1987年7月毕业于湘乡四中，后曾就读于湘潭商业学校财会专业、湘潭师院经济管理专业，本科文凭。1989年9月，王填分配到湘潭市南北特食品公司当业务员，1992年初至1995年2月任该公司业务科长，1995年3月他果断地辞去科长职务，创办了属于自己的湘潭市步步高食品有限责任公司，担任董事长。1998年，“步步高”服务类商标由国家商标总局注册，2003年公司更名为“步步高商业连锁有限责任公司”。
在步步高连锁的最初几年中，王填坚持做着“小草”。公司从湘潭市起步，逐步巩固周边的县(市)、区，并向相邻的二、三线城市发展。
13年前，王填辞职下海，靠从朋友处借的5万元钱，开了一家“夫妻店”湘潭市步步高食品公司。13年后，这家公司蜕变成步步高商业连锁股份有限公司(下称“步步高连锁”)，其IPO申请获得发审会通过，拟在深圳中小板上市，一脚踏入上市公司行列。
截至2007年12月31日，步步高连锁已在湖南、江西两省设立了47个直(间)接控股子公司，共拥有87个门店。本次拟发行3500万股，每股面值1元，发行后总股本为13518万股。截至2007年12月31日，发行前每股净资产为3.99元。
公开资料显示，步步高连锁2007年的营业收入为41.84亿元，净利润为1.25亿元。截至2007年12月31日，步步高连锁已在湖南及江西两省设立了47个控股子公司，有87家门店，为全国商业百强企业。
发展战略：坚持做“小草”从农村包围城市
多年前，记者曾听到步步高连锁董事长王填与湖南省的一位商界“大佬”就先“打”城市还是农村的问题进行过一场辩论。其时，王填以一种低姿态称道，城市被一些“老大哥”占领，步步高连锁也意不在此。这些“老大哥”都是一棵棵的大树，步步高只是小草，但“当小草连成一片片草地时，就可能将大树包围”。
在步步高连锁的最初几年中，王填坚持做着“小草”。公司从湘潭市起步，逐步巩固周边的县(市)、区，并向相邻的株洲、娄底等二、三线城市发展，渐进式扩张。但一条“红线”是：坚决不碰长沙这样的省会城市。
其时，无论是湖南业界，还是王填本人，均不掩饰步步高连锁的“土气”本色。多年后，当王填将步步高连锁的棋子布满湖南各个县市，终于将零星“小草”连成“草地”时，身在其中的湖南商界开始惊觉。
“在发展战略上，步步高连锁走‘农村包围城市’的网点布局战略，采取集中兵力、避开强敌、各个击破、稳步推进的扩张计划，从而避开了劲敌的残酷竞争而取得市场竞争主导优势地位。”湖南商学院柳思维教授对此评价。他认为，纵观步步高连锁创业至今的历程，“农村包围城市”、“各个击破”是一个明显特征，也正是这种策略，让其攻占的领地少有丢失，然后继续扩张。
“纵观全国，很多商业企业都有连锁扩张的打算，但往往‘失策’，除了有所谓‘水土不服’的惯常因素外，一个重要原因，便是在基础未夯实时就进攻。”
中国连锁经营协会会长郭戈平在谈到步步高连锁这样的发展模式时提到，“在大型超市方面，在一线城市大型超市正趋于饱和，二、三线城市将会成为大型超市发展的重点区域，外资企业和部分区域优势企业也在加快向二、三级城市渗透，在县级区域开店的数量也明显增加。”
反省失策：城市包围农村的战略是行不通的
步步高连锁副总陈志强在接受采访时表示，网点的密集和稳固，为公司带来成本优势，这一优势同时又促成低价战略，由此又反过来促进了网点的巩固。
步步高并非没有体验过柳思维教授提到的这样的“失策”。
“这两三年我们也走了一段很大的弯路”，王填至今不能原谅曾经在战略上犯的错误，“这种错误给企业带来的损害是最大的”。
步步高连锁创业到现在核心的发展战略构造中小城市战略，也就是“农村包围城市”和低成本的战略。但2005年进入江西市场时采取了一种新的模式，先从省会城市南昌市场开始，结果“做得很不好”。其时，正是整个中国零售业都在跑马圈地，抢占重要城市的风潮。
他总结是因为在南昌当地的竞争对手已经做得很强，作为后来者，步步高连锁还并不具备足够的抗压能力。“一年后，我们迅速调整策略，回到中小城市的策略里来”。
竞争策略：避其锋芒运用“全业态”扩张站稳市场
“田忌赛马的故事给这个行业一个启示，即良好的业态组合是可以赢得竞争的。尽管面对大型跨国企业、全国性零售商的‘大卖场’业态，我们显得捉襟见肘，但是我们可以避开它的锋芒，用‘百货’+‘电器’+‘超市’的业态组合形式与其周旋。”王填喜欢用这样的语言来表达他对多业态发展的考量。在他看来，中国的零售业已经进入区域为王的时代，但要真正做到区域为王，做到“我的地盘我做主，我的地盘我领先”，是非常不容易的。这便需要依靠多业态发展。
“我们必须思考的一个问题，就是谁是我们未来最大的竞争对手，我们的对手会用什么样的武器来对付我们。”在他看来，“在百货、电器、超市、大卖场这些行业方面，对区域性企业杀伤力最大的还是卖场，所以区域性连锁企业面临着业态选择的问题，归根到底我们应该选择的是用竞争策略来赢得市场。”
步步高连锁在2001年开出了第一家两万平方米的购物中心，开始多业态经营。随后在湘潭二级市场陆续开出了百货中心、生鲜超市、社区超市和专业的百货场等等。目前，步步高连锁已经涉足超市、百货、家电、仓储等多种业态，几乎已经涵盖了目前所有的商业形态。
从2006年开始，步步高连锁做了一次业态梳理，严格将购物中心这种业态在附近的商圈做出了业态标准和业态模型，并根据新的业态标准和业态模型寻找新的店址，同时按照新的业态模型和业态标准改造老店，使企业找到了商机。
差异经营：面对对面的沃尔玛销售不减反增
2006年底，沃尔玛在湖南娄底的店面开业，离步步高连锁的店只有百米之遥，且家电的面积都是2万平方米。“步步高”用业态组合的模式将卖场进行了规划：18000平方米的百货和电器，只有2000平方米的超市。结果，沃尔玛开业后，“步步高”的销售不减反增，剧增17%；毛利率也增加了1.5个百分点。
“如果当时同样做大卖场，即使卖场做得很热闹，但也绝对赚不到钱，而我也不会这么轻松地站在这个领奖台上了。”在领取中国连锁业突出成就奖时，王填以这一实例说明对业态的定位。
与业态的布局相呼应，步步高连锁同时投资额近3亿元，在长、株、潭三市核心区域兴建大型物流配送中心，将面向湖南、辐射华南、西南、华东、华中等区域市场。
据招股说明中披露，步步高连锁此次募集资金将投向新开门店、步步高购物广场(湘潭)扩建项目、物流配送中心续建项目、信息系统升级改造项目等，共计投资9亿多元。
陈志强透露，新门店建设，将延续公司的业态布局思路，不一定是单一的超市或者百货这样的独立门店模式。他同时透露，将会加速收购行动。
公司在未来两年将集中在湖南、江西两省纵深发展，继续扩大和巩固现有区域的市场占有率，增强品牌影响力；积极进行供需研究、发展双业态，并形成业态-区域最佳组合；使门店网点数量达到130 余家，销售规模达到80亿元。2007年，公司营业收入为41.8亿元。
泰阳证券研究所副所长刘亚辉博士认为，步步高连锁这样的商业企业，以市级单位在全国布点，未来的发展还是网点的继续扩张和布局，发展过程中可以降低利润率。“从行业的角度看，商品零售行业受益于消费升级的趋势，是有投资价值的。”
专家评点：
湖南商学院柳思维教授
“在发展战略上，步步高连锁走‘农村包围城市’的网点布局战略，采取集中兵力、避开强敌、各个击破、稳步推进的扩张计划，从而避开了劲敌的残酷竞争而取得市场竞争主导优势地位。”湖南商学院柳思维教授对此评价。他认为，纵观步步高连锁创业至今的历程，“农村包围城市”、“各个击破”是一个明显特征，也正是这种策略，让其攻占的领地少有丢失，然后继续扩张。
“纵观全国，很多商业企业都有连锁扩张的打算，但往往‘失策’，除了有所谓‘水土不服’的惯常因素外，一个重要原因，便是在基础未夯实时就进攻。”
泰阳证券研究所副所长刘亚辉博士
泰阳证券研究所副所长刘亚辉博士认为，步步高连锁这样的商业企业，以市级单位在全国布点，未来的发展还是网点的继续扩张和布局，发展过程中可以降低利润率。“从行业的角度看，商品零售行业受益于消费升级的趋势，是有投资价值的。”
