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随着互联网上可以随处见到有关经销商政策的范本，我们发现，企业越来越不知道怎么来制定经销商政策了。很多企业常常是拿来范本套来套去，拿到经销商那里却发现，这些政策毫无新意，经销商并未对其另眼相看，更不要说拿到糖酒会上了，几乎绝大部分中小企业的政策都如出一辙。任立军指出，很多中小企业把注意力和心思放在了自己并不擅长的品牌创意设计上面来，认为那些理念、创意、品牌元素等是创意的精髓，却忽略了深入探讨并精心制定经销商政策，导致产品和品牌表面看上去光鲜靓丽，直到与经销商探讨政策时，才发现并无新意，不被经销商接受。
营销界人士都非常重视渠道为王，而对于那些渠道尚未完善或者正在进行渠道建设的企业来说，制定差异化有吸引力的经销商政策或许是取得渠道布局成功的关键所在。
经销商政策是走出营销战略竞争的第一步
很多企业的营销总监会说，我们给予经销商非常好的政策，其实这样的表达或者思维理念是存在偏差或者错误的。原因很简单，经销商政策一方面是企业与经销商之间配合完成营销任务达成营销目标的第一步，另一方面是企业对于市场营销竞争的战略性思考的产物。
我们知道，市场竞争分成两个层面的竞争，一个层面是“隔空竞争”，所谓“隔空竞争”是指企业整合营销传播推广方面的竞争，这种竞争看似没有硝烟，但却实实在在地发挥着非常重要的作用；另一个层面是“直面竞争”，所谓“直面竞争”就是企业在市场上与竞争对手之间展开的营销正面竞争，包括渠道建设、终端建设、促销等方面的竞争。显然，企业要想在渠道建设上战胜竞争对手，就必须有良好的渠道市场竞争策略，而完成这些策略的重要一环就是经销商政策，如何通过经销商政策的整合作用使厂商之间拧成一股绳，共同实现市场竞争非常重要。
很多企业甚至在经销商政策制定上与经销商玩心计，尽量减少政策支持力度，显然这是错误的做法。还有一些企业在制定经销商政策时忽略了对于竞争对手的研究，结果待到面对面竞争时，竞争对手是机枪加大炮，自己却只能拿小米加步枪来应对，没有实战“交火”就已经宣告竞争失败。任立军认为，经销商政策是取得市场竞争优势的重要策略体系，它需要企业对于市场和竞争对手认真研究基础之上进行科学制定，而不是给予经销商的馈赠，当然，经销商也要切实履行职责义务，联合企业把政策用对用足用到位。
某牛肉干企业缺乏战略竞争思维来制定经销商政策，给政策像挤牙膏一样细水长流，导致销售人员和经销商在市场上直面竞争时无计划、无对策、无准备，常常被主要竞争对手牵着鼻子走，结果政策性投入不但比竞争对手多，但投入的效果却不见成效。
经销商政策是营销方案落地执行的交接棒
我们常常谈营销方案或者营销计划落地执行的问题，其实这个问题的出现往往并不是营销团队执行不力，而是营销流程过程中出现执行力下降的问题，其中最为重要的一个点就是经销商这个点，经销商无法真正落实执行营销策划方案，其核心要点可能有两个：一个是对于营销策划方案理解得不透彻，企业在这方面的支持也不够；二是营销方案或者计划缺乏足够有效的营销政策来支撑。
通常情况下，企业的营销策划方案或者营销计划是在企业内部经过详细的讨论和培训之后才进入市场执行的，营销团队显然对此的重要性了如指掌，执行起来或许不会存在问题，可当营销团队需要通过另一个与企业有利益关系的经销商团队来落实执行方案计划时，就会产生诸多问题。如果经销商政策制定得不利，很可能使这一交接棒过程变得颇为不顺畅，最终影响方案计划无法有效落地执行。
很多中小企业并没有强大的深度分销团队，于是常常会依靠经销商团队进行深度分销，如果这一棒交接得不利，极有可能使企业的市场彻底崩盘。这一点，中小企业要向知名的大企业学习其制定经销商政策的经验。比如娃哈哈实行的联销体模式就是有效地避免了这种交接棒近程，通过经销商政策将经销商团队转化为企业的营销业务团队，厂商利益合理地捆绑在一起，极大地调动起经销商团队销售娃哈哈产品的积极性。这也是娃哈哈年销售额数百亿却只有区区数千销售人员的原因。
经销商政策是企业市场营销态度的综合表现
往往企业市场营销的成败决定于企业的市场营销态度。我们每年都会参加春秋两次的全国糖酒交易会，发现很多中小企业年年招商却年年招不到商，原因何在？如果这个问题被提及，任立军首先会要求看一下企业的经销商政策，发现这些企业的经销商政策如出一辙，即使有个别标新立异的企业提出奖励宝马奔驰之类的所谓创新之举，也更像激励政策，而非核心的营销政策。显然，持有这样的市场营销态度的企业不会受到经销商的青睐，因为经销商需要的是一家谨慎有序地服务于市场的厂家，而不是一个“油腔滑调”的奸商式的销售心态，他们更不会笨到用自己打的款买回来一批货和一辆宝马轿车。
因此，企业在制定经销商政策时，一定要调整好企业的营销态度，做一个有态度的公司，做一个对市场负责任的公司。这时，企业要通过经销商政策展现出企业对所要做区域市场的态度，这些区域市场在企业的整个市场格局当中扮演什么样的角色，企业在相关的区域市场上的长中短期的目标和任务是什么，企业因此会做出什么样的营销举动来完成这样的目标。这样经销商跟企业合作，无论是长期合作还是短期合作，大家都会做到心中有数。
经销商政策是渠道价值分配的驱动力
这一点看上去并不容易理解。我们知道，营销渠道的核心作用就是促进价值在渠道中流动分配。通常企业会为渠道价值流动支付一定的成本，并预先设定相应的价值分配标准，前者是推动后者实现的助推力，而经销商政策洽洽是因此而设计的规则。因此，任立军常常告诫营销总监们，切不可把经销商政策看成是有条件给予经销商的一组数字，而是约束市场营销行为而设计的规则和规范，只有有了这些规则和规范，才可以保证渠道价值分配做出正确的驱动，才可以满足渠道利益的合理性实现。
实践当中，除了极少数的不规范经销商会看中经销商政策从中谋取利益之外，其他绝大部分经销商都是通过产品销售的利差来实现赢利的。这个过程中包括经销商、分销商和终端零售商的价值分配，企业往往会通过经销商政策的制定来实现价值正确分配的合理驱动。如果经销商政策制定的不合理极有可能导致政策和计划无法落地执行，出现与预期营销目标存在较大偏差的现象。
结束语
现实当中，企业缺乏对于经销商政策的正确认知和足够的重视，经销商政策的制定常常泛泛而为之，已经成为企业营销渠道系统构建和运营失败的核心原因。任立军指出，经销商政策不是企业给予经销商的红利，更不是企业向经销商施加压力的道具，它应该是一套系统规范企业经销商运营的体系，它同时应该成为助推企业市场营销布局的驱动力，只有这样，经销商政策才能发挥其作用，实现企业的市场营销战略性竞争的目标，完成企业的销售业绩目标。
