爱华网事实上，从谭智进入分众的第一天开始，江南春就一直在对他表示希望他能够“多做点”，“江总很聪明，他知道公司的不足在哪里。”
江南春最看好的是，谭智有他的一套。2006年，江南春和谭智用一顿饭解决了分众与框架的并购。此前，投资银行代表花了数天也没有和江南春谈妥价钱。他在担任框架传媒CEO的时候建立的IT信息系统让江南春颇为赞赏，这套系统让框架的报表能够在每月的31日全部做好，分众目前还没有能够全部做到这一点。
“他是一个比较喜欢制度化、系统化和文化建设的管理者，而分众缺这个。他离开框架的时候，说走就走了，框架照常运行。”框架的强大让江南春印象深刻。
3月8日，一位不愿透露姓名的分众高管对《第一财经周刊》评论说，分众这几年在业务上“冲得太猛了”，没有太多顾及公司的内部管理，确实积累了一些弊病。谭智在大型跨国公司做过管理，在公司治理方面比江南春的经历要丰富，在他接任CEO后，分众在销售、客户服务、人事管理等方面应该会上一个台?阶。
“我们的业务太多了。”谭智说，“我工作最关键部分就是将其规模化。”
在谈及两人未来的关系描述上，江南春将其定义为“partner”（伙伴）。 这两个人——首席执行官与董事局执行主席——分管不同的业务，一起商定公司战略、计划，但都在执行董事和股东们的意愿。江南春认为自己和谭智的组合方式才是创意型企业的“传统”——盛大的陈天桥与唐骏就是这样一个例子。“如果像传统的企业那样，让CEO负责所有的业务，老谭将和我一样，没那么多精力。”
至于投资者的担心，考虑到在中国商界以往发生过的众多高层挤兑案例，总能争取到不少人士的支持——至少直到现在，还时不时传出各种不利传闻围绕在江南春拿来举例的陈天桥与唐骏周围。
“很多所谓的担心多数看上去总是有道理的。比如，他们也曾担心过我当初那样做广告能不能行，因为以前也没人成功过；去掉创始人的烙印，并且还能良好地协同努力取得好的结果当然不容易，但是能否成功不取决于以前有多少失败的案例，而是我们自己能不能坚持正确的道路。”江南春说。
他至少有了一个不错的开头。无论如何，投资者有理由感到安慰的是，这是一份主动出台的公告，两位partner有着确实明显的互补优势，更重要的是，他们看上去互相尊重。
江南春一再强调，“老谭又不是空降。大家都了解他。”而谭智在私下也一再表示，“江是我曾经合作过的人当中最好的伙伴，我们没有什么分歧，甚至从来没有红过脸。”
好处显而易见，排除业务方面的因素，仅仅是“去除烙印”对于这家纳斯达克市场上市值最大的中国公司前途的影响就不可小视。对于自己一手创造出来的公司，一起成长的销售人员们，分众一直以制度加人情味在管理，江南春无法做到自己去消除自己的影子。
他需要一个能够用管理制度、新的公司文化等在分众建设起来的职业经理人——一个能建立制度，而不是个人性格的人。
“以前分众是销售驱动型的企业，谭智会把分众带向一个管理驱动型和文化驱动型的企业。在传统的业务当中，我觉得分众的业务已经做得非常成功。但是从整个公司的架构和管理来说，从有序性、制度性、规范性、文化建设和凝聚力建设角度来说，谭智在这个方面的能力比我强很多。”
半年前从框架离职的客户经理胡军说：“分众以前在公司内部管理上比较混乱。销售人员出去跑业务甚至都不分行业，经常出现好几个客户经理抢同一个广告主的情况出现。相比之下，谭智治下的框架就井井有序，基本没出现这些问题。”
唯一更现实的担忧反而是谭智这边，和一位每天工作15小时的伙伴一起工作，承受的压力可想而知。谭智说，他现在需要做的事情太多了，分众目前占据了他200%的时间和精力。尽管他表示，“只要分众需要我，我便不会离开。”但他也承认，他和江南春并没有就自己的任期问题有过具体的讨论。
谭智告诉《第一财经周刊》，以前分众的核心竞争力是市场、产品和优秀的销售人员。将来分众的核心竞争力将是：‘激情高效、专业协作’的完整的文化基础；包括IT、流程和制度在内的高效率管理系统；以及能代表公司形象的职业化团队。“有了这些，就没有分众做不到的事情。”
“我要建立一个优秀的管理团队，要选人、用人、育人，让分众具备延续性。但我还是希望能够有人来分担我的工作，让我能够至少有40%的时间来思考公司的战略等宏观部分。”谭智说。
就像七周前在北京飞往上海的飞机上，江南春告诉《第一财经周刊》的记者的——“未来有很多路可以走。”分众依然是那个分众，只是从此之后，责任将分担在两位执行者的肩上。
