爱华网当董明珠还是一个普通业务员时，朱江洪慧眼识才，力排众议，将她提拔上来，帮助她从默默无闻的小角色一步步成长为商界强人，却从不以“伯乐”自居。
“朱总是不是培养我我不知道，但是最起码他支持我。我觉得朱总能够成功的原因是：你讲一个问题，只要讲透，他接受了，不会因为你在这个问题上犯了错误而否定你，这是非常好的。”董明珠说。
谈到董明珠，朱江洪说：“她是个好人，就是嘴巴不饶人。”
“如果一把手私心很重，忠臣也不会有好下场的。”董明珠对《英才》记者说。“科龙电器前总裁王国端曾说过，朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气，这个描述有一定的道理。”
以工业精神为核心的格力，要打破“价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—提升产品结构受限”的怪圈，必须同时拥有独立的技术和市场。为此，不喜抛头露面的朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内，两人正好互补。不过这么一来，人们更多谈到的是董明珠。
“先做事再赚钱”，董明珠如面对经销商般强硬地说，“你不能说今天卖格力，明天卖其他品牌，然后再卖一个什么。空调不好卖，卖洗衣机；洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”
全国各地的格力经销商们，被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度，把她的工业精神推进到格力的渠道里去。
渠道管理，正是董明珠的杀手锏。
1997年12月，在董明珠牵头下，武汉四家大经销商共同出资组建的湖北格力销售公司成立，成为国内首家厂商合作的股份制区域性品牌销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，占有少许股份。新公司作为利益共同体，实现了区域市场的渠道、网络、服务统一，成为格力在当地市场一个有力的二级管理机构。经销商的合理利润得到保障，市场逐步规范、完善，格力的销售业绩大增。
这一模式被董明珠复制到其他地区，这种以资产为纽带、以品牌为旗帜的渠道模式，被业界冠以“格力模式”。
但市场在变，渠道也充满变数。2001年，空调市场血拼，利益分配问题使格力与这些越来越强势的销售公司矛盾四起。同时，价格战不断压低厂家的利润。董明珠面临严峻挑战。
“我的性格是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。”董明珠说。格力依靠与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，稳住了局面。同时，董明珠意识到，以渠道为重的格力必须减少流通环节才能足够获利。她开始着力于渠道扁平化的变革。
2003年8月，董明珠的“削藩”行动悄然展开：增持销售分公司的股份，强化对其控制。通过逐步削弱各省市大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系。
闪转腾挪间，董明珠重新掌控了渠道。
至此，格力电器向二三级市场的扩张便已顺理成章。到2005年底，格力已在全国开设了1.3万多家专卖店，并对专卖网络的规范管理及销售能力进行了全方位的提升。目前，格力90%的空调产品通过专卖店及零售终端售出。
于是，腰硬的董明珠坚决不向国美、苏宁等家电连锁大卖场低头。
当“商业精神”的黄光裕遇到“工业精神”的董明珠，听到一句狠话：“不是说有人想卖格力就可以卖的，还要看我愿不愿意给他卖。”
在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队，成为了董明珠的坚强后盾。
