爱华网河南金龙精密铜管集团董事长兼总裁李长杰
商界在线：各位网友大家下午好，欢迎大家来到“商界在线-天天直播”，今天我们邀请到了世界最大铜管企业——金龙精密铜管集团股份有限公司董事长兼总裁李长杰先生。欢迎李先生！
李长杰：谢谢，“商界在线”各位网友大家好！
商界在线：金龙精密铜管集团股份有限公司在河南新乡市，目前是世界最大的精密铜管加工企业，但在13年前，这一家企业曾经亏损4000多万、负债高达116%，濒临破产。金龙走到今天这一步，董事长李长杰先生可谓功不可没。今天我们将与李总回顾一下金龙走过的历程，探讨一下企业生存和发展的关键所在。
嘉宾简介：
李长杰，河南金龙精密铜管集团董事长兼总裁。河南金龙精密铜管集团是一个很多人都不知道的公司。但是它却是日立、格力、美的、海尔、LG等空调大鳄的首选供应商，企业的空调与制冷专用精密铜管产量世界第一，占全球产量的七分之一，超过日本整个国家产量的总和。
面对今天一个销售收入达103亿，国际市场所向披靡的巨型企业，元但是又有谁能够想到，这家企业在十几年前欠债一个多亿，资不抵债，濒临破产。
创造金龙铜管神话的正是金龙的董事长兼总裁李长杰。李长杰是一个说话做事都是极具魅力与魄力的老板，就是他让整个企业起死回生，进而成为世界领先的金属加工企业。
回顾：资不抵债 濒临破产
商界在线：李总你好，请您回顾一下金龙当初的发展情况。
李长杰：好的。1987年，我到了金龙前身，就是集体企业新乡无氧铜厂。1991年的时候，我代表企业与芬兰奥托昆普公司签订了进口协议，引进了具有世界最先进水平的国内第一条，世界第二条的精密铜管生产线。精密铜管是空调冰箱等制冷产品的主要部件，一直依赖进口，这就是巨大的商机！为了抢先抓住商机，我们顾不上芬兰技术还不成熟，就引进了他们的设备。
商界在线：技术不成熟肯定不能提高企业的产能。当时的技术条件不成熟，生产情况怎样呢？
李长杰：由于技术有缺陷，第一批外国工程师调试出的设备，根本无法生产出合格的产品，竟然烧掉图纸；第二批外国人牛气冲天，最终也是灰头土脸；芬兰人无奈之下，最后将生产线的发明人搬了过来，还是不行。1993年勉强投产，但是设计产能6800吨的生产线，产品合格率仅仅只有31%！铜管一拉就断，废品堆积如山。外国人急，中国人急，不能达产意味着项目失败。银行也急，企业眼看还不了贷款了；我负责技术。我更急，因为这是我自己力主引进的项目。
商界在线：作为负责人，你的责任更大。
李长杰：确实。但是那种情况下，生产还是要开始。我白天黑夜地与工人们在一线工作，肩拉背扛。我要做出表率，让工人们相信企业还有前途。我的确坚信有前途，但是面对现实困境，心里也有说不出的难受。现实是非常残酷。一边是我们厂气息奄奄，亏损4000多万，负债高达116%，已经快要破产；另一边是国内巨大的空调和制冷设备铜管市场，全部被日韩产品疯狂抢夺。差距太大了。真的很让我头疼。
到1994年底，企业已经资不抵债，工资就快发不起了，吃饭也成了问题。而生产一线还在昼夜坚持，其中拉拔工完全靠力气干活。我看他们辛苦，我就自己拿出50元钱买了饭票，送到拉拔工的手里，我就希望他们夜班加餐时，能多吃一个馒头。
1994年的那段时间，那可能是我一生中最痛苦失意的日子。事业不顺，被员工误解，自己的管理思想被领导置之不理，历时三年辛苦引进的铜管项目屡试屡败，许许多多怀疑的声音出现在了听得见和听不见的地方。最心灰意冷的时候，下班后回家，数数三个孩子好好地都在，我也就心满意足，不愿再想其他事了。压力实在太大了，超出你的想象。
痛定思痛进行改造
商界在线：面对这种情况，压力再大，你还是要干下去，毕竟企业还有那么多人等着吃饭。你当时有没有解决问题的具体思路？
李长杰：有。我认为，整个企业的运作是一个庞大的系统工程，所有环节必须协同推进。技术不成熟是事实，企业管理思想和运营机制的大锅饭问题更加严重。那样搞下去，企业早晚得死！现在必须将企业按人心人性的需求和现代企业制度的要求进行改造，然后项目才有救。
一个企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的热情。总裁的价值是为员工创造幸福。总裁一句话不说，但是心里想的、实际做的，是怎样为员工创造幸福。这种情况下请问员工会怎么想？肯定会说：“我们就为老板创造更大的幸福！”人心是互换的。这是一个朴素的真理，这是一个伟大的平衡。
商界在线：这种管理理念在当时应该是超前的，具前瞻性的。你的管理理念有没有得到具体实施？
李长杰：暂时还没有。当初精密铜管上马的时候，企业的种种问题立刻集中爆发出来。当时的厂长情急之下，命所有的厂级副职领导统统下到车间，搬个板凳坐在现场，监督工人生产。这种举动，一下把员工推到了企业的对立面，这是对人的不尊重，使员工变得更加消极抵触。我十分反感，管理这个武器，只管得住别人的手和脚，管不了别人的心。
众志成城 努力自救
商界在线：1994年12月的时候，你当选厂长，所有的重担都落在你身上了。你是怎样来领导这个企业的？
李长杰：我在就职演说上，对全厂员工说：“无论发生了什么事情，都不可怕，可怕的是缺少积极的、正确的态度。只要有一个很好的心态——纠正了错误思想，就等于纠正了人生——那么就什么问题都能解决。这个世界上，没有什么救世主，我们只有靠自己的思想和方法，自己救自己！”
首先我要做什么呢？首先得想办法筹钱，让企业活下去。 那时候缺钱啊！但是还有哪家银行愿意将款贷给一个看上去就快垮掉的企业呢？大家都知道我们厂里没有钱了，可我还是要说：“没事儿，不缺钱！你们别担心，好好干，用钱找我就行了。”我不能没有信心。后来我总算从建设银行拿到了600万元临时贷款，但规定3个月零20天后必须还清。不管怎样，至少厂子终于可以缓口气了。
拿到救命钱，我先让所有员工在春节吃上了一顿饺子，然后将钱投入生产。3个月很快就到了，我们又开始犯愁，就在想怎么去还这笔钱。高层会议上，很多人主张银行的钱先欠着，保生产要紧。我反对这种意见，不行，这个厂长我可以不当，却不能让厂子的信誉毁在我手里！这笔钱，砸锅卖铁也得还上。最终，我决定将铜板原料降价出售，按时将钱还给了银行。这样厂里亏损了十多万元，但是在那个年代，贷款不还司空见惯，我在那样艰难情况下还将钱还清了，让银行大感意外。后来银行对我们企业很放心。从此企业一下子变得不缺钱了！
管理体制：一律平等 多劳多得
商界在线：资金的问题解决了但是还有管理体制呢？这些问题你怎么解决？
李长杰：解决钱的问题的同时，我也在对企业进行改革。我确立了“为客户创造精品，为社会创造价值，为员工创造财富”的企业理念然后颁布实施了一系列新政策。什么政策呢？首先进行了管理体制和分配机制的创新。过去企业机构臃肿，人人都想当干部，原因是管理人员收入高。但是我决定，工程技术人员、管理人员和操作工人，待遇一样！具体来说，厂内管理体制上，设立管理、技术、操作三个平台，即管理上的文员、主管、部长、经理平台；技术上的技术员、助理工程师、工程师、高级工程师平台；操作上的见习操作手、操作手、主操作手、技师、高级技师平台。员工不管在哪个平台上发展，不管是脑力活还是体力活，相对应的待遇都一样。在分配原则上，实行 “一分奉献，一分收获”的计件制，多劳多得。
商界在线：这样在企业中，工作就没有高低贵贱之分，只有分工不同，每个人都有自己发展进步的平台，能不能多赚钱，能不能实现人生价值，就看自己努不努力了？
李长杰：对，后来大量人员向技术和一线分流，管理人员减少了五分之四，企业凝聚力和员工自豪感很快形成。同时，我向全厂颁布了目标责任制：一长制、计件制、包机制等。什么意思？一长制有两层意思，一是一个部门只设正职或负责人，不设副职。部门任务目标由一人承担责任；二是一项工作任务通常只由一人承担完成，允许一人承担多项工作任务，不允许多人承担一项工作任务。这项制度推行后，过去那种工作责任不清，出了问题找不到责任人，来了突击任务互相推诿，不愿加班等现象，再也没有了。计件制则把“一分奉献，一分收获”真正落到实处。计件公式交给员工，员工当班就能算出自己今天干了多少活，能挣多少钱。于是一线操作员工积极性普遍高涨，比如8点钟接班，7点半员工就到现场做准备；吃饭时边吃边干，力争不停机。
扁平管理模式成效显著
商界在线：你推出这些新政策之后，有什么效果？
李长杰：系列新制度一推行，员工精神面貌完全焕然一新。人人都在努力，人人都在为自己工作。谁也看不出一年前这是一家快倒闭的企业。1995年企业最终销售1.45亿，赢利178万元。而且我们的管理改革是在不断创新中进行的。我可以再概括一下我们的扁平式管理模式。第一个举措就是分配向一线倾斜，使基层员工获得和管理人员同等的地位和待遇。
商界在线：金字塔式的管理由于需要层层汇报层层下达，往往效率不高；而从扁平式管理来看，无论是管理人员、操作工或技术人员，都处在同一平面上，像蜘蛛网一样，蜘蛛网有一个中心。但是每根网线和每个结点都围绕这个中心，又相互独立。
李长杰：对。扁平管理带来的变化，你首先会在食堂吃饭时感觉到，员工看到老总、副总，从不刻意打招呼或让位，大家都排队。去过金龙办公楼的人都知道，作为一个制造企业的办公楼，这里实在太安静了。为什么呢？因为许多问题在下面就解决了。
我为这种金龙式的扁平管理模式想到了一个很好的口号，那就是：“人人当老板，天天在创新。”让员工主宰自己的那份工作，也主宰自己的命运。产量、质量、销售、服务，乃至收入分配都掌握在员工自己手里。这些大大小小的老板才是真正主宰企业命运的力量。 让每个岗位背后都有财富支撑！
