爱华网蒋锡培从外地赶回远东集团的那一天，相当大部分的时间用来接受预约已久的媒体访问。电视台的、报纸的、杂志的，从中央到地方，络绎不绝。
近些年，他很受关注和追捧，难得的是他依然保持着原有的质朴：诚恳的谦逊、纯真专注的眼神、耐心的倾听，还有那憨态可掬的笑容。后者几乎成为了他个人在中国企业家群体中特有的标志。
他应对媒体的经验已经相当娴熟。但他的技巧里边却鲜见圆滑与世故。偶有不便或不十分愿意正面回答的问题，憨憨一笑带过。或许狡诘已经在憨笑中。
他的亲切、诚恳和没有距离感，为他赢得了较好的口碑。憨厚一点终归没有坏处，甚至是占便宜的。做生意的很多人不明白这个道理，但蒋锡培深谙此道，并因此而受益，至今他仍信奉：忠厚不吃亏。
当然，从当年的一穷二白发展到今天的亿万富豪，从一个小小的修表匠成长成为中国的电缆大王，蒋锡培靠的远不只是忠厚。
他遵循的是典型的老一代创业者的道路：带领一批人，依靠自己的智慧、勤奋、眼光、执著和几分赌性，还有旧制度下的一些机会，创下了个人色彩鲜明的企业。
优点与走向反面的优点
在远东的会议室里，四周都是蒋锡培出席各种重要场合与政要或名人的珍贵留影。每一个位置上，还摆放着系列关于远东企业文化及蒋锡培多年积累的经营管理经验方面的书籍。他说他要尽可能保持低调。但其实像我们国家的大多数企业家一样，他对他所领导的企业的影响并没有要刻意低调的意思。
在短暂的中国企业发展史上，在创业的初期，企业大都烙上了深刻的创始人烙印，并且还来不及淡化。远东也一样，蒋锡培对企业的影响无处不在，并且他在远东享有很高的权威。“企业领导人在企业里面没有权威，肯定不行。无论是因为现在我所取得的位置，还是所占有的公司的股份都决定了这一切。关键我还是这家公司的创始人。”
在远东，蒋锡培是创始人，是董事长，也是最大股东。他占有远东50.8%的股份。“尽管我是最大的股东，我一票可以决定大多数重大事情。但事实上，我还要尊重其他所有的股东。他们如果有说服我的理由，我非常虚心听取，至少以我现在的见识和能力，能够判断出来他们的建议是否有道理。如果他们说服不了我，只能按我的执行。” 蒋锡培说，他们的决策是民主的，董事会上，他们也时常因为分歧而发生激烈的争吵，甚至拍桌子。
他不介意。他说，他希望得到发自内心的真心实意的敬佩和敬重，但也决不能让这种敬重和敬畏发展到什么事情只要他讲的，就没有反对的声音。“我绝对不希望这样。”蒋锡培有意识地避免企业内部出现“一言堂”。国内的很多民营企业家也都意识到这一点，但不一定有效。很多时候，存在决定一切。
蒋锡培对自己有深刻的认识。你假若问他身上的优点，他会很严肃认真地告诉你：“我的优点吧，可以说做事很认真，学习力比较强，也很有事业心和责任感，耐心和毅力都有。我觉得我的领导力、决策力，对市场的把握等等，还是非常独到的。”
他也会很真诚地谈自己的不足。“我的优点再过一点就都是缺点了。譬如过于执着就是固执了。”他承认有时候自己很固执，认准了的东西不太容易改变。
“他也会为自己的过于执着而导致的决策失误懊恼，自己一个人坐在一边不作声。”远东的另一位大股东兼创始人说。
当然，到目前为止，蒋锡培认为“远东已经不是十年前的远东，现在是一个制度管理的远东。不管是我也好，其他子公司的老总也好，任何人的离去，都不会影响这个企业太多。其实，我三年前的目标就是这样，无论从哪个角度，现在这个目标都已经做到。”
并且他们的口号是“永不满足”。
四次改制与政治智慧
在20年前，蒋锡培的目标可没有这么远大。他以修钟表起家，当时，他的理想是要挣5万元，娶一个贤惠的媳妇，让父母和家人过上好的日子。但没想到这个梦想很快就实现了。
“人就是这样，实现了一个梦想会有另一个的梦想。不断地追求是人的本性和动力。” “永不满足”这一点，蒋锡培一直没有变。
1985年，他放弃了修钟表的手艺，回到宜兴，办了一个仪表厂，但并没有一帆风顺。开始的时候还比较顺利，但是后来就亏了很多钱，从一个小有资本的人变成了身无分文的穷光蛋。最难的时候，他的妻子说：“把家里养的那头猪卖了吧，还能办点事。”
期间经历过的四次改制最为人乐道。蒋锡培因此令他的企业家同行们刮目相看。他说他无意如此折腾，只是企业为了生存必须要适应环境的变化，一切都为了企业能够继续办下去。
的确，企业要想生存有时就要削足适履。蒋锡培能够随着时代变化进行制度创新，确实令人敬佩。而且，每一次都总能走在别人前面，并能全身而退。
第一次改制发生在上世纪九十年代初。那时候国家的宏观环境并不利于民营经济的发展。一些私营业主为了自我保护及得到政策上的支持，便将自己的企业“挂靠”在乡镇集体上，它们被称为 “红帽子企业”。挂靠之后大概能够得到如下好处：避免受到政治性歧视和间歇性的整顿打击；可以享有集体企业的一些优惠政策，如税收、信贷等。
1992年，蒋锡培接受所在乡党委提出改制的建议，将自办企业改制为乡办企业，戴上了“红帽子”。那时候，他成为了宜兴市改制的“第一人”。表面上看把700万送给了政府，但正是在那之后，蒋锡培以最快的速度完成了原始积累。政府希望他这样改，同时这样改也可以得到政府的帮助。
蒋锡培是听话的，因为他比别人更早地发现了这样做的好处。人们把这样的本领叫做眼光。后来发生的一切全部证明，此人拥有超越常人的眼光、谋略和胸怀。而这一切全都隐藏于他那憨态可掬的笑容之下。你可以说他大智若愚，当然，你也可以怀疑他的外表具有很大的欺骗性。
很快，他又发现了变化。1994年，中国经济迎来了第一次全面过热，全国掀起了宏观调控风暴，乡镇企业未能幸免。彼时，乡办集体企业产权不明晰、职责不明确的弊端也已经凸显。蒋锡培决定摘掉红帽子，开始股份制改制。这是远东集团的第二次改制，远东也是宜兴率先实施股份制改制的企业。
第二次改制后的1995年、1996年，两年时间远东利润同比分别增长182.8%和126.5%。
1997年，宏观经济环境再次发生变化，国家首次提出转变增长方式和调整经济结构。电缆行业产品同质化竞争愈演愈烈，远东正面临着产品结构升级的挑战，迫切需要寻求更大的机会，实现企业规模的裂变。然而，资金是个瓶颈。
蒋锡培意识到远东需要引入战略投资者，进行第三次改制。而在选择战略投资者的时候，他觉得跟电力系统的合作才是最佳的合作。于是有了与国家电力公司、华能等国有大型电力企业的合作，远东成为当时中国第一家混合所有制企业，还因此被政府视为混合所有制改革的一个突破。借助四大国企的入股，远东迅速成为了同行业的第一。
随着远东的越来越强大，国家的宏观经济环境也越来越有利于民营企业的发展，能明显感觉到的变化发生在党的十六大前后。远东寻求自我发展的意愿也越来越强烈。此时，国家电力系统的深化改革给了远东改制的绝佳机会。蒋锡培借此机会回购股份，远东于是从混合所有制企业还原为了最初的民营企业。
到此，远东从“私有企业——集体企业——股份合作制企业——混合型经济模式企业——民营企业”的四次改制宣告完成。
蒋锡培有足够的决心和忍耐力与旧的制度和环境周旋，直到实现自己的目标。他身边的人说他有很高的情商。这样的人通常也有很高的政治智慧。
在20世纪90年代以前的中国，几乎所有的经济问题都不免是个政治问题。蒋锡培能够审时度势，顺应时势率先作出正确的决策，需要一定的政治智慧；在与政府的周旋中，能够全身而退，更需要政治智慧。譬如，他能率先成功摘掉“红帽子”的事件就被作为典型案例在全国范围内进行宣传。要知道，在当时，栽在“红帽子”上的企业家并不在少数。
若问其中的奥秘，蒋锡培会告诉你，“这确实需要悟性。” 然后，憨憨地笑了，憨笑中带着几分狡诘。
随着改革的进一步推进，经济中政治的色彩已经越来越淡，然而，中国计划与市场经济结合的特殊的商业环境下孕育出的企业与政府之间的微妙博弈依然还在。在当前以及今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，正是考验中国企业家的最大挑战。
实践表明，在这方面，蒋锡培表现出了惊人的天赋。
多元化与资本财技
当下，蒋锡培已经没有了所有制问题的困绕。远东多年的高速发展积累了雄厚的财力，他需要考虑的是如何施展资本的财技。
2006年，远东控股集团在实现百亿销售规模的基础上，出资1个亿联合雨润、利安达等多家民营企业创建了“世华联合”大型基金公司，启动了“主业+基金”战略发展新模式，可视为远东发展思路的战略性转变。
所谓“主业+基金”模式，就是远东的主业依旧是电缆，同时通过“世华联合”这个平台，委托专业机构来管理运作基金，以产业股权投资为投资方向，投资参股中国成长型企业，促使其上市从而分享其上市后带来的高收益。蒋锡培计划今后每年拿出四分之一的利润，用于基金投资、股权投资。
在外界看来，远东已经是一个多元化集团了，除主业电缆外，同时还经营地产、药业，还投资一些年轻的创业者和他们的高科技项目，如现在已经小有名气的80后创业者高燃和他的mysee视频网站，正是蒋锡培一手投资挖掘出来的。
“有的人说我有眼光，也有的人说我定力不够，经不起诱惑。” 蒋锡培说着，自己就笑了。
生长在一个充满机遇的年代，聪明而且定力不够的人常常容易犯一个错误：对新兴机遇反应过度。拥有类似特质的企业家容易为多元化所害。
蒋锡培说，远东选择的这种“主业+基金”的模式正是为了有效规避企业多元化的风险。“而且仅确定每年盈利的四分之一用来作基金投资，万一投资错了，也并不伤筋动骨，不会动摇我的产业基础。”5年之内，他决定不再进入其他新的领域。
“主业+基金”模式的创新是否也如四次改制般为其带来光荣与梦想，尚不得而知。但作为决策人，蒋锡培充满信心。
然而，他也明白，“历史往往就是这样，你在什么时候做什么事情，做到什么程度并不重要，最后是不是成功了才是重要的。”
