爱华网高篠静雄，1943年生于日本埼玉县。1962年4月加入索尼公司，2004年6月任索尼公司首席运营官，2005年2月任索尼公司驻中国总代表，现任索尼(中国)有限公司董事长。
午餐时间，高篠静雄就着一个日式海碗吃鸡丝面，跟旁边的人说着话，会一牵嘴角，露出孩子般的笑。四顾餐厅，要不是饭菜桌椅明显精致、厅中央还有水果蔬菜沙拉可供自助，会让人恍若置身高校食堂。100多位20岁出头的新员工，挂着索尼(中国)的胸牌，在浦东张江这个工程设计中心里开始各自的职业生涯，就像43年前的高篠一样。
一心想当吉他演奏家
43年前的高篠静雄，一个从关东埼玉县去往东京的小个子青年，穿一套深色制服，一心想成为古典吉他演奏家。这蛊惑从小学开始。一个偶然的机会，他听到这种乐器发出的声响，从此忘不掉。后来，他用小提琴换了把吉他，蓄起指甲。那些日子里，除了洗澡、吃饭，高篠只知道练琴这一件事情。
高篠父亲的家族原是从事织布工作的，他因此精于制作各种小机关。但父亲却迷上了音乐和诗歌，转向研习日本传统乐器琵琶，到了一定水平，便开了乐器馆，招收弟子。高篠从小就学会了笛子、风琴和钢琴的演奏。他的母亲专攻古琴，父母主要靠在电台演奏的收入维持生计。“挣到钱，父亲就摆开宴席，跟弟子们喝酒、唱歌、作乐，所以很快又没钱了。”母亲于是做些女红补贴家用。清贫、淳朴、宽松、明亮，这是高篠的百草园，让他一生懂得自由、开阔和有趣的好。
高篠狂热地想当音乐人。但做音乐需要钱，为此他甚至上街变过魔术，最终进了盛田昭夫旗下的索尼，也只是因为工资比较高。那一年，他不满20岁。
出差两手空空，只背一把吉他。白天上班，晚上赶尚美高等音乐学校的乐理课。他忙于在索尼内部组织俱乐部，把吉他爱好者聚起来切磋技艺，公司还给点补贴。“与其说把吉他爱好者聚拢来，不如说把公司里的漂亮姑娘聚到一块儿。”高篠说。他从不肯放过任何搞笑的机会，以至下属往往要提醒他，哪个场合是一定要正襟危坐、不可以开玩笑的。但这句话却是实情，因为他在这群姑娘中遇到了后来的妻子。
“公司倾向于把每个人安排在最合适的岗位上，可能因为我个子小，就分配我去开发设计小型磁带录音机。”这是一个需要对机械有高度敏感和操作能力的部门，高篠少年时代习得的非凡的动手能力有了用武之地，渐渐被公司重用起来。当时他设计的索尼第一台卡带式录音机，型号TC100，在全球卖了十几年。
1967年，索尼收购了美国CBS的音乐部门。高篠找到时任社长大贺典雄，恳请加入音乐部门。大贺典雄的回答是：“这不可能。”因为研发部门需要他。当时，高篠的吉他演奏差不多是半专业水准，他跟另外两人组成的乐队常在东京演出，票价是500日元。因为加班渐多，无暇练琴，设计与音乐终成两难。想来想去，还是音乐更要紧，他便递了辞职信。大贺典雄再次拒绝了他。
于是，世上少了一个吉他演奏家，多了一个随身听(Walkman)的发明人。
跟盛田昭夫炼眼光
1970年代末，许多日本人喜欢拎着立体声录放机在汽车、公园里和海滩上欣赏音乐。当时立体声录放机的价格是10万日元，而且笨重。1979年，索尼当时的名誉会长井深大首先提议制造立体声单放机。当年春天，盛田昭夫看到了一台类似实物，就下令必须在夏天将产品市场化。“盛田先生要求我们首批生产5万台。但当时索尼的磁带录音机在市场最差的时候全球销量不到1.5万台，卖不掉的产品，会装在船上扔到东京湾。所以我们背着他，只准备了3万台。当年7月推出Walkman，第一个月几乎没有卖掉。”
但9月初，出现了戏剧性的峰回路转。明星出场，试用产品，年轻人都问：“这是什么？”一下子卖掉1万多台。然后一传十，十传百，大家都来买。最紧俏的时候，要预定4个月才能拿到货。“记得盛田先生还非常生气地问过我，明明说要生产5万台，为什么只做了3万？我搪塞过去了，直到先生去世才说出来。”
人物周刊：跟盛田昭夫先生共事的那些年，您学到哪些东西？
高篠静雄：我想，最重要的是，他教会我如何把不可能变为可能，还有取舍的勇气。你看，Walkman明明可以做成带录音功能的，他决定只做成单纯放音的，当时一片反对的声音。一般人很难像他这样坚定地决策。真正的市场在哪里？必须有一个宏观的眼光。
TR55，1955年生产的晶体管收音机，盛田先生自己拿到美国去做推销。当时美国市场上晶体管收音机的覆盖率是75%，能开发的份额已经很小了，大家都说卖不掉。但他就抓住一点：便携式，让人们在任何地方都能收听想听的频道。于是成功了。
人物周刊：盛田先生是个什么样的人？很固执？
高篠静雄：我们都是很会玩的人。盛田先生一生喜好艺术和音乐，还是一个体育迷，他打网球、高尔夫，60多岁的时候还冲浪、潜水，整个冬季都滑雪。说起来，Walkman也是为了玩才发明的，因为他发现孩子们和朋友们都喜欢一边学习工作，一边放音乐。
我自己也喜欢玩。我去年4月到上海，安定以后，一直在跟一个二胡老师学琴，现在会拉《茉莉花》。我的梦想就是来到中国的时候是索尼驻中国总代表，回去的时候是个二胡演奏家。
盛田先生、井深先生都有一个很好的习惯，就是经常跟一线的设计师交流，了解我们的想法和工作中存在的难点，这一点非常有用。所以我现在再忙，都要匀出时间去跟设计师交流，这比看报告有用得多。
要允许失败
人物周刊：刚才您提到找准市场需求，但通常，消费者并不太会把自己的需求讲出来，消费需求更多依赖于决策者、设计者的发现和引领。您觉得一个企业领袖需要有什么样的知识储备，或者对生活有什么样的观察能力，才能让这种发现的灵感源源不断？
高篠静雄：非常好的问题。你知道，如果我们坐下来开会，把大家的各种意见都放在一起，不一定能够得到非常独特的意见。如果我们都去做非常正规的市场调查，那么各个公司做出来的东西都差不多。
我觉得要诞生一个真正独到的东西，必须要有一种自上而下的穿透性的、高度一致的指令。上一层的管理者一定需要有一种意识，并把这种意识用有效的方法传递给下级。
在这个过程当中领导层的参与和适当的指导是非常重要的。领导层的意识里要包括一种判断的眼光和对市场的理解，比如说这个产品能够对人的生活方式产生很大的影响，领导层首先要清楚地看到这一点，然后给大家信心和方向。
怎样才能具备这种眼光呢？我想，它是一门艺术。在上海，我喜欢去新天地跟年轻人聊天，了解他们的生活，了解他们各式各样的想法。上海创意中心的山砥克己先生领导的团队已经完成对100个中国年轻人的调查，他们分布在4个大城市，我们到他们家里去，看他们的生活环境，交谈，然后问自己：我要设计一个什么新东西才能满足我访问的这个人的需求？
我们只有把握住这是什么样的时代，人们的生活是什么状态，消费需求在哪里，然后才能选定方向。譬如在中国，人们对高清液晶电视的需求与欧美市场不同，就是希望能挂在墙上，这也是我们在家访中闲聊发现的。所以我们专门在中国设计了薄形液晶电视T系列，只有6厘米厚。
人物周刊：在看索尼创新管理的理念时，有一条让人印象深刻：“我们给员工设定的目标往往是不容易实现的、很高的目标。稍微花点力气就可以克服的挑战，是做不出超越其他人的东西的。”
高篠静雄：盛田先生当初创立索尼时就说：一提起这个品牌，就要让人想到高质量的产品。索尼30年前就在研究高清电视了，现在投入的研究涉及生物技术等许多领域，是为8年、10年后的市场服务的。
要落实这种管理，就要建立一种精神，就是允许失败。我是这样做的：一旦成功，功劳是他们的；如果失败，责任我来担。
高篠静雄最后又露了一手他的管理招数：明确提出要求。当年他要求研究人员设计出磁带大小的MD录音机时，用木头做了一个模型，上面写着“18.5毫米厚”，并签上自己的姓“高篠”。开始，设计师大骇，“我就连着3天叫他们到办公室来反复看这个模型，看着看着，他们也习惯了，想想也许可以试一试。”一年半以后，一个可以塞在衬衣兜里的MD录音机诞生了，比他要求的还薄了1毫米。超薄液晶电视，也有个木制模型，上面也有“高篠”二字。他说，这是索尼风格。
拍照时，高篠静雄微微叉腰，很神气的样子。忽然发现皮带扣附近露出一截领带，他感觉不妥，又无处安置，索性将那一截塞进裤子里，然后一牵嘴角，经典地笑了。
