爱华网应该这样说，创维的成功，是企业家和职业经理人的成功，更重要的是在外力推动下企业家的自我超越。
创维香港上市成功后，黄宏生对自己的职责权利做了一番思考：企业小的时候，因为资金有限，不可能找太多的人，凡事亲力亲为。上市后要学会充分授权，改变以前事必躬亲的作风，无为而治。
黄宏生说：“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权，并不完全属于我。在这种大的社会财富里面，如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。两个做法，一个做法就是所有的资金使用，甚至连1万块钱都由我自己批，这样，企业一定会由大变小，最后死亡。另外一个办法是授权。不授权注定要失败，为什么要走注定失败的路子呢？”
黄宏生将此称为中国企业要做大的一个世纪挑战，或者说是人的认识极限的挑战。
这不仅仅是黄宏生的矛盾，很多成功企业家也有这种困惑：一方面，他们清楚地认识到了自己能力的局限，企业的安危不能因人而废；另一方面，作为企业的缔造者，他不能容忍它忽略自己的存在。
黄宏生所主导的革命则是在利益转让的状态下展开的。首先，黄宏生稀释了自己的股份，让800余人进入老板行列；其次，黄宏生放弃了自己的无极权力，与职业经理人分权；其三，黄宏生让出企业的利益，与创维成长员工一起分享发展成果；其四，把创维改造成为一个承担员工梦想的平台。 中国企业一直在提倡所有权和经营权分离，黄宏生本人也一直在朝这个方向努力，但是作为中国第一代企业家，他只能做到今天这个程度。而这一切，黄宏生显然是一个被外力所助推的成功者。
黄宏生在狱中给创维写过一封信：“值得创维人庆幸的是，‘再造创维’的运动，提早地推动了接班人计划，涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。”事实上，正是这种独特但是并非情愿的方式，无意间为创维的后继发展铺平了道路。忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍保证了创维的正常运转，不仅在巨大的变故面前顺利平稳地实现了权力过渡，更经受住了远在香港的黄宏生的殷切目光，将企业带入了一个后黄宏生时代的新纪元。
