爱华网我曾试图站在市场竞争策略的学术层面剖析模仿大牌之如何不妥，但是所谓人轻言微，尤其是大企业对于很多中小公司老板来说，并不意味着其经验方法值得模仿，而是意味着海上金银岛的方位，意味着你只要跟着大牌走，就一定能用事半功倍的效率获得财富。
在群情沸腾的嘈杂场面，谁能听得到理性的声音？
干脆我用辩论的方法，假设你认为大企业都是对的，跟着大牌走就会没错，那么我何不直接证明大企业不一定是对的，以冷水熄灭你对大企业的热情？
仅就中国范围，如果联想不是大企业，恐怕就真的没什么所谓大企业了。下面，我仅就来自媒体的公开资料做一番整理，其中为了行文方便，我补充了部分文字，但是并不参与其间的评论，让你能客观的了解联想进入手机市场的前前后后：
自2002年联想企业高调宣布进入手机市场，到2006年晋身国产手机冠军，到2008年出售手机业务，其间不过短短几年而已。
且看联想集团总裁兼CEO杨元庆看好其手机部门的理由：首先手机市场规模和赢利空间广阔，2001年中国手机市场年销量4655万部，但是手机普及率为11.2％，与发达国家30％以上的普及率相比，还有很大的增长空间，用户喜欢新款、时尚手机的消费倾向，也将有力带动手机市场的发展，虽然竞争激烈，经营得好的手机厂商仍然有较大的盈利空间，而联想在管理和营销方面也有一定的优势；从行业现状看，国产手机在市场上知名度还不够高，份额还不够大，国产手机品牌正孕育突破；关联集团业务来分析，和PC一样，手机也是信息终端，是联想整体“互通互联”战略的重要组成部分；而且，数据和语音通讯日益融合的趋势，为联想进入移动通讯领域带来了很好的契机。此外，杨元庆认为联想做手机的主要优势在于丰富的管理经验、家喻户晓的品牌和雄厚的资金。
此后，在接受媒体访问时，联想高层更是明确表现出对于手机业务的重视以及雄心：
“任何市场份额排在我们前面的企业，都是我们学习的对象……但这并不妨碍我们有自己的特点，我们既然要做这一业务，就要有自己的特点，要有自己明确的定位，这是不矛盾的。像ET180、G900就代表了我们未来在手机业务上的主要发展方向。我们把自己定位在数据与通讯相融合的这样一个方向。”
“联想在很早之前就把包括手机业务在内的手持设备作为自己的重点发展战略之一，在掌上电脑领域，联想已经成功地成为行业的领导者。在手机业务上，联想更是深思熟虑。数据和语音的融合是通讯技术发展的必然趋势。手机和PC一样，都将是未来的信息终端。随着手机的技术正从2代向3代转化，信息传送速度将提升200多倍，未来的手机将会实现互联网上所有的应用，包括了可视电话、手机电视等都可以通过手机实现。以语音为主、数据为辅的手机和以数据为主、语音为辅的掌上电脑，将是联想实现终端产品互联互通战略的必要布局。而联想在计算机与信息服务领域所积累的经验使我们发展这一业务再合适不过。整体而言，手机业务符合联想关于业务选择的三原则：‘有客户需求’、‘有大规模赢利潜力’、‘与现有业务有协同效应’。这决定了联想进入手机业务是‘箭在弦上，不得不发’”。
《人民日报》2006年2月15日《联想手机为何逆市飘红？》文中写道：
杨元庆曾把联想集团成功的法宝归结为两个词：战略、执行———把战略方向看准后，不管环境多么艰险，都要执行到位。对于联想移动通信科技有限公司总经理刘志军而言，联想手机实现高增长同样得益于长远的战略眼光。
2002年，一直关注3C融合的联想，在多元化发展的道路上选择了手机这个“成长业务”，并采取了兼并厦华的方式，低成本、快速进入手机行业。当时，正是国产手机实现群体性突破的前夜，联想进入时机的选择可谓恰到好处。但是，联想也清醒地意识到，国产手机品牌的崛起，并不意味着我们的自主设计能力和核心竞争力有了质的飞跃。绝大多数国产品牌，产品设计主要还是依靠国际性专业手机设计公司的现成产品，虽然我们抢先一步适应了消费者在手机外型、颜色、和弦铃声上的多样化需求，厂家直接建店的直销渠道也比跨国公司包销模式更有竞争力，但这些局部创新很容易被国际品牌所复制。
“既然手机是联想的长期业务，就必须放眼长远，从打造核心竞争力入手，一步一个脚印地走下去，力争成为行业的领跑者”。刘志军告诉记者，联想手机提出的“领跑”战略，不是某个或某几个环节的领先，也不是一两年的市场份额暂时的领先，而是要突破行业发展过程中普遍存在的瓶颈、实现全面领先；要在不断变化的市场竞争中始终保持企业的活力和创新能力，长期领先。
“谁能超前把握住市场需求，在产品和营销方案上精心准备，谁才能在激烈的市场竞争中取得优势”。刘志军认为，联想之所以能先人一步，关键是具备了精准的市场判断能力，并依据对市场需求的预测和分析，适时调整产品结构，把握时机以系列化产品全面出击。
可是就在两年后的2008年1月底，联想就做出出售手机业务的决定，作价一亿美元，由四家私募基金接盘，将手机部门从集团资产中剥离。且看此时联想高层如何解释这一重大决策。
《北京晨报》报道杨元庆对此表态：“毕竟，手机和PC的运营模式大不一样，独立出去反而更好。”据他介绍，联想集团的高层会议有90%的时间都在讨论PC问题，“对手机业务来说这种讨论完全是浪费时间。”
记者从易观国际分析师张燕玲了解认为，联想手机面临窘迫有三大原因：其一在渠道上过于依赖传统的PC渠道，没有很好地拓展自己的渠道；其二技术、质量的考验在加强，这是国产手机的“通病”，不能维持长久的销量；其三在同质化竞争严重的情况下，产品本身的定位没有很好的细分。
好，上述有关报道引述完毕，你应能大概联想手机颇具戏剧化的发展过程。接下来，我想就此发表一下个人的理解。
几期对比，我们清楚看到联想所谓“战略”方面的强项之尴尬：从谋求长期领先优势到匆匆出售的结果，从宣称有明确定位到产品定位不明，从“和PC一样”到和PC“大不一样”，从联想整体“互通互联”战略到讨论手机业务“完全是浪费时间”。
或许，从资本运营的角度，联想有更合理的打算和更聪明的计算方式，但是我们需要关心的是，作为自称有雄厚资金、高知名度和成熟管理经验的手机运营商，为什么一定要在手机消费需求旺盛且人口庞大的中国市场出现亏损呢？
有意思的是，据自《第一财经日报》报道，联想移动发布2006财年“超越”战略，其中明确提出，2006年目标是超越韩国厂商三星电子，占领中国手机市场10%的份额。
结果，同样在短短数年间，与联想手机业务相映成趣的是作为对手的韩国三星不但稳居中国手机市场的亚军位置，并在全球市场超过摩托罗拉跃居世界第二位。那么。比较之下，恐怕三星才是真的“逆市飘红”了吧？
对于三星全球地位的提升，三星中国功不可没。
“从去年同期到现在，三星在中国的市场份额已经从11%增长到了19%。”在2008中国国际通信展上，三星电子无线事业部中国区常务董事兼总经理周晓阳接受《第一财经日报》专访时表示，“过去的一年，是三星（中国）增长最快的一年。”
三星电子在接受《计算机周刊》访问时也提到：每个品牌在短期内出现起伏是很正常的。今年不好，不一定代表明年还不好。但如果跟不上消费者的要求，跟不上社会的技术发展，也有会被淘汰的风险。移动通信终端市场的竞争是一场综合实力的竞争，它涉及到你是否拥有创新技术、是否了解中国消费者、是否能够提供一流的售后服务、是否拥有成熟、丰富的产品线等等因素。
说到这里，从联想对比三星的案例中，我认为国内企业与国际型公司的极大不同在于战略的缺失，也就是国内企业基本上没有经营战略规划，企业行为过于随意，也无法控制其营销结果。这显然与职业经理人阶层有关。
2009年2月，联想集团宣布其公司创始人柳传志重掌帅印，复出并担任董事局主席，相信联想一系列重大战略调整在即。柳传志作为中国商界评论最具战略家素质的企业家，应能带领联想新的境界。让我们祝福并拭目以待。
