爱华网美乐啤酒公司的“鳄鱼”诺曼-阿达米
现在，“诺曼主义”已经成为美乐公司的内部用语。大家最爱说的一句话是：“如果你要与鳄鱼搏斗，千万不要选择在水里行动。”
周五下午5点，诺曼-阿达米直奔酒吧。与高峰时段的大多数酒吧一样，这间以木墙围做装饰的酒吧里人头攒动。你很难找到空着的大号皮座椅或沙发，两个酒保正在忙着为里三层外三层的顾客服务。身高5.9英尺、留着大胡子的阿达米端着高啤酒杯为迎面而来的一群妇女让路。他吸了口手里的Peter Stuyvesant香烟，随后伸手拍了拍一位金发女郎的肩膀，想引起她的注意。
如果这是间普通的酒吧，有些人也许会认为这位身材略显矮胖、穿着一件时髦夹克衫的中年男子与同龄人一般无二。但这间面积达2700平方英尺的酒吧正设在诺曼在密尔沃基总部创建的美乐啤酒公司（Miller Brewing Co.），而时常光顾该酒吧的老顾客诺曼则是美乐公司的总裁兼首席执行官。
四位笑容满面的同事欢迎阿达米加入他们的小团体，阿达米随即与大家聊了起来。他向大家提出了一连串的问题，而且他总是忍不住地这样做。他甚至会带着笔记本电脑跑到密尔沃基最受欢迎的餐厅Calderone Club，向店主征询对新广告的意见。如今在酒吧里，阿达米可不会轻易放过这个非正式的调查机会，他希望能从中了解到人们对美乐淡啤市场营销攻势的反馈、大家对Leinenkugel公司新推出的Sunset Wheat啤酒的评价以及即将公布的PGA锦标赛的胜率。
阿达米2003年升任为美乐公司的首席执行官，当时的美乐正面临销售额下滑、管理层动荡、发展前途吉凶未卜的窘境，因此当阿达米第一次宣布要把一半闲置的办公室和储藏室改为酒吧供总部900名员工使用时，立即遭到了员工的强烈反对。但是阿达米认为，创办Freds Pub酒吧（该酒吧以公司创始人弗雷德里克-米勒的名字命名）是彻底改革过时企业文化的一个重要步骤。按照阿达米的设想，这个酒吧可以成为首席营销官与罐装厂小时工谈天、或者品牌经理与团队下属召开临时会议的场所。当然，在你与下属打成一片时，提供一些啤酒以及软饮料也无伤大碍。阿达米开玩笑地说：“它还能给大家壮壮胆。”
针尖对麦芒
三年后，Freds Pub酒吧成了一场翻天覆地的企业文化改革的象征。原来的美乐公司一直在设法挽救品牌下滑的颓势，并且避免触怒占据市场主导地位的安海斯-布希公司，但阿达米领导下的美乐公司却直接称自己为啤酒之王。焕然一新的态度明显地体现在公司自吹自擂的市场营销宣传中，美乐把安海斯-布希当作对手的做法不禁使人联想到可乐大战。但实际上美乐公司的转型却是一则有关其员工的故事。它讲述了性格充满魅力的领导人如何激励长期骄傲自满的员工队伍并且再度振兴其独立分销商的过程。凭着亦庄亦谐的管理办法，阿达米把排名第二、处于前后夹击地位的美乐转变成（虽然仍屈居安海斯-布希之后）斗志昂扬的公司。
阿达米的成绩令人瞩目。美乐公司曾连续15年经营下滑，甚至有可能重蹈密尔沃基一度非常强大的酿酒商Pabst和Schlitz的覆辙而落得一个悲惨下场，但阿达米却在三年内遏制住了公司的下滑势头。据《啤酒营销观察》介绍，2004年美乐淡啤的销售量增长了12.5%，在美乐公司近50亿美元的销售额中占40%。尽管安海斯-布希在2005年采取了大胆的降价措施，但美乐淡啤的销售额却成功地增长了3.2%，相比之下，百威淡啤的增长为零，而整个啤酒行业甚至出现了小幅回落。
更让人惊讶的是，阿达米还帮助公司把安海斯逐出了赛场。2005年安海斯的经营收入下降了22%，为26亿美元，这是10年来的首度出现下滑。安海斯在美国国内的销量下降了1.8%，为1.01亿桶。贝尔斯登公司分析师安东尼-布卡洛说：“诺曼的降临是个开创性的时刻，他帮助公司（从安海斯-布希手中）攫取了100亿至120亿美元的市值。”自阿达米执掌美乐公司以来，安海斯-布希的股价下跌了4%。与之形成对比的是，美乐的母公司、全球第二大酿酒商SABMiller公司（SAB）的股价飙升了190%。美乐是SAB的美国公司，它的收入大约占公司收入总额的15%左右，近年来SAB一直通过收购手段来保持其收入增长。
“内心充满恐惧”
阿米达深知，未来的发展道路崎岖坎坷。他必须让美乐淡啤保持迅猛发展，同时还要为其他业务组合注入生机。为此，他给美乐公司的所有核心品牌都规定了明确的市场定位。例如，进口的Peroni啤酒以追求时尚的消费者为目标、Milwaukees Best Light以工作繁忙的男性顾客为目标、Icehouse啤酒以准备外出的年轻人为目标。阿达米说：“转型阶段是一个艰难时期，所有人的心里都充满恐惧，战战兢兢。接下来的阶段同样艰苦。”
51岁的阿达米在2003年2月抵达密尔沃基，在走下飞机舷梯之前他几乎没到过美国，只是在20世纪70年代初以交换学生身份到过达拉斯的一所高中。当时，阿达米在南非的家乡正值夏天，气温达华氏70度，成群的犀牛和斑马在他家占地4000英亩的野生牧场上徜徉。美国中西部地区的寒冬使他大吃一惊，这对阿达米的警醒与美乐公司当时的处境不相上下。
2002年南非酿酒公司以56亿美元的价格从菲利浦-莫里斯公司手中购得，并且组建了SABMiller公司。起初，阿达米认为美乐公司只需进行一些基本改革即可，如加强财务管理和制订严格的绩效管理体系。但是，“我们被困在了盘旋下滑的圈子里，这是个恶性循环”，他坐在公司销售会议室的吸烟休息区里一边大口地喝着美乐淡啤一边说，“我们需要彻底改变公司的发展方向”。
于是，阿达米开始着手工作。他充满个人魅力的冒失举动（如派人给男经理的妻子送生日鲜花）与严厉苛刻、直截了当的管理风格相辅相成。现在，“诺曼主义”已经成为美乐公司的内部用语。大家最爱说的一句话是：“如果你要与鳄鱼搏斗，千万不要选择在水里行动。”这是南非的一句土话。
咄咄逼人的天性
为了重新组建美乐公司的高级管理层。阿达米从消费品行业请来一些重量级人物，如可口可乐公司的首席市场营销官汤姆·朗，他还从SAB公司招兵买马，如美乐公司新的业务负责人莫里斯·伊根。阿达米花费了几个月的时间从竞争对手InBev公司那里挖来了汤姆·卡尔代拉，现在他是美乐公司负责国际品牌和市场开发业务的高级副总裁。阿达米三番五次地给卡尔代拉家里打电话，卡尔代拉不得不开始回避这些电话。卡尔代拉笑着回忆道：“我告诉我的3个女儿，如果有个自称是诺曼而且口音滑稽的人打电话来，就告诉他我不在家。”
阿达米还把自己的紧迫感灌输给了美乐公司。他经常在会议期间拿起电话，询问最新统计数字。在看过了安海斯-布希的一则广告后，他立刻敦促美乐公司在一周内做出广告以示回应。美乐公司负责人力资源管理和其他SAB进口业务的高级副总裁丹尼-史密斯说:“对诺曼来说，似乎所有事情的进展都有些慢。”
尽管阿达米的工作强度很大，但他同样懂得该如何放松。在美乐公司成立150周年的庆典活动上，主持人、MTV公司的真人秀明星杰米-肯尼迪向阿达米挑战，看谁先将一瓶啤酒一饮而尽，结果阿达米获胜，随后他还把酒瓶倒立在头上以示胜利。阿达米的幽默带有恶作剧成分。在密苏里州堪萨斯城的一家潜水酒吧中举办的 2005年度“疯狂向前冲”晚会上，他站在一个摇摇晃晃的凳子上，伸手扯下了百威的标志。
“惹祸的继子”
这种咄咄逼人的性格原本是美乐公司的天性之一。1975年，美乐公司凭借美乐淡啤开创了淡啤领域的先河，如今淡啤已经成为最大的啤酒门类。以 “口感醇美，热量更低”为口号，由运动员狄克-巴特库斯和约翰-麦登主演的宣传广告仍然是美国广告界的传奇佳话。而且美乐天不怕地不怕。当时的公司总裁约翰·墨菲是个身材魁梧的爱尔兰人，他在办公桌下放了一块绣有安海斯-布希公司雄鹰标志的编织地毯，这样他就可以时常把竞争对手踩在脚下。
但是多年之后，美乐逐渐失去了自己的优势。产品发布的失误（如1993年推出的一种无色啤酒Miller Clear）以及市场营销上的惨败均给公司造成了沉重打击。分销商唐-弗劳斯特回忆说，当美乐公司在1991年的推销大会上推出“Its It and Thats That”广告后，参加这次活动的一位特殊嘉宾比尔-科斯比随后便对大家开玩笑地说：“是你们中的哪个傻瓜想出了这个广告？”
当时，美乐在其老板菲利浦-莫里斯公司［现在更名为奥驰亚公司（Altria Inc.）］眼中根本无足轻重，其营业额仅占该烟草巨头营业总额的4%。阿达米上任前的15年里，公司实施了7次转型计划，公司高层发生了数次变动。更严重的是，安海斯凭借形象代言狗Spuds MacKenzie以及广告“Whassup？！”轰动一时的宣传手段而逐渐成为市场营销领域的主宰。2003年美乐在啤酒行业内的市场份额从1994年的23%降至17%。在阿达米之前担任美乐公司总裁的约翰-鲍林说：“安海斯的幽默很简单。它按部就班地发起宣传攻势，而且还用八缸发动机推动核心业务全速前进，而我们却是（奥驰亚）经常惹祸的继子。”
喉咙份额
它完全不像阿达米过去管理过的公司。阿达米是生活在南非的第二代黎巴嫩人，他在约翰内斯堡以南100英里的克龙斯塔德乡镇长大，从好望角大学毕业并且在威特沃特斯兰德大学获得MBA学位后于1979年进入SAB公司。尽管SAB在南非啤酒市场的份额已经超过了90%，但阿达米还是闯出了一个敢于挑战传统的名声。为了让员工保持戒骄戒躁的心态，他以非正式的方式把一项市场衡量标准改为“喉咙份额”，该标准中不仅包括啤酒，而且还包括茶、水和其他饮料。按照这项标准，SAB的份额仅为5%。在阿达米的领导下，SAB有限公司在南非啤酒市场的份额扩大到了98.3%。
派遣特别行动组进行实地调研、向IBM、联合利华等世界知名公司甚至是安海斯-布希学习从品牌营销到信息技术等各种经营做法一直是SAB公司的惯例。阿达米说：“由于来自南非发展中国家，因此我们自然就有一种勤学好问的精神，对我们来说外面的世界有许多好东西需要学习。”
阿达米很清楚，要想战胜安海斯-布希，他就得让美乐公司找回自我。成立酒吧是第一步，啤酒大学是另一步。在为期一天的培训中，员工要闻啤酒花的香味、找出比尔森啤酒和埃尔啤酒的区别、还要了解今天啤酒中所使用的酵母是1855年从德国带来的。“这个方法可以点燃大家的热情并且让人们再次记住我们所专注的工作——啤酒，”美乐公司的董事维尔吉斯-科尔伯特说，他以前是酿酒部的负责人。
阿达米用引自SAB公司的绩效体系增强了员工的责任感，该体系对有进取心的员工予以奖励。曾经把美乐公司称为“美乐社会主义共和国”的阿达米说，原先的体系未能对员工提出挑战。例如2002年公司的业务大幅下滑，而60%的经理在业绩考核中却获得了4分或5分，这可能是最高的评分。去年在总分为6分的评比中，一半员工得到了3分，这意味着他们已经达标。
批发商的幸运星
阿达米还不断积极改善美乐公司与其独立分销商的关系。由于美乐品牌逐渐衰落，因此分销商开始增加啤酒、小罐精酿啤酒和非啤酒饮料的进口量。许多分销商感到，美乐的高级经理并不悉心听取他们的意见。芝加哥饮料系统公司的销售经理雷伊-佩雷兹回忆了美乐公司曾经采取的一项试图接近西班牙消费者的措施。公司管理层大力推行一项以Tejano音乐(西班牙语的“得克萨斯”，源于传统的墨西哥音乐——译注）为基础的营销战略，它与在得克萨斯州实施的成功战略非常相似。佩雷兹说：“我们告诉他们这不会有效果，Tejano在芝加哥的墨西哥人群中的确没有那么大影响力。”结果这项战略惨遭失败。
阿达米迅速认识到公司与分销商的关系究竟恶化到了什么程度。他回忆起自己上任的第一周被“传唤”到芝加哥的一家酒店与几十个分销商举行非正式会面的情形。自那时起，美乐公司斥资数百万美元支持分销商的本地营销举措，如在酒吧举办品酒挑战赛。
咄咄逼人的本地市场计划是阿达米时代的一个特征。目前，美乐与其分销商深入61个地区，利用销售渠道和包装箱来跟踪销售量。阿达米的 BlackBerry掌上电脑里有几十位分销商的电话快捷键，他经常给大家打电话询问工作进展，向他们传达建议或者只是表示问候。有些人用类似玩笑的口吻说，他的电话有时实在太早了，如周六早上7点。但是大家喜欢阿达米迅速解决问题的管理风格。蒙大拿州大瀑布城Gusto Distributing公司老板布鲁斯-沃特金斯说：“对批发商来说，诺曼的出现简直太幸运了。”
安海斯-布希从沉睡中醒来
美乐公司开展的企业文化革命显然引起了安海斯-布希公司的注意。2004年5月，安海斯公司负责销售的副总裁为其分销商发送了一个备忘录，宣布向美乐淡啤发起全面进攻。他写道：“我敢肯定，你们已经看到了美乐淡啤采取的一些垂死挣扎策略，现在是展现安海斯-布希团队实力的时候了。请为我们的‘兄弟出马！’（Unleash The Dawgs，安海斯公司的Bud Light针对美乐淡啤推出的一个广告——译注）助一臂之力。”
2005年夏天，安海斯-布希公司在淡啤酒和经济品牌领域发起了全面的价格战，此举把双方的竞争推向了更高的水平。尽管美乐淡啤仍在继续增长，但美乐公司在经济市场遭受了重创，而该市场的销量占公司销售总量的40%，结果美乐公司在上一财年对零售商的销售额下降了1%。
阿达米知道，他已经把巨人安海斯-布希从沉睡中唤醒。但是美乐的这位首席执行官仍然镇静自若。
