爱华网“2005年到2008年，
中国电梯行业平均年增长在13%左右，
但巨人通力在这4年中，
每年平均增长速度接近50%。
这充分证明我们‘巨人’与通力的合作是双赢的。”
文/本刊记者 王文正 摄影/郑小刚
2009年7月27日，上海江南造船大厦。
巨人通力电梯有限公司董事长钱江见证双方代表在合约书上签完字后，轻松地端起酒杯，脸上舒展出欣喜的笑容。
这一份合约的内容，是巨人通力为有着140多年历史的江南造船（集团）有限公司在2010年上海世博会中的“中国船舶馆”提供电梯制造。
中国船舶馆将是上海世博会唯一永久保留的企业馆，它的建筑设计和展示设计集中体现了“中国造船”元素。而与之相配套的电梯设备，除了实用性外，更要与船舶馆的整体风格相融合。巨人通力此次为中国船舶馆提供的13台电、扶梯，无论从技术还是设计上都是度身定做，其中的2台无机房观光电梯，在国内尚属首创。
从与众多国际品牌的竞争中胜出，巨人通力已经不是第一次。两年前，巨人通力以“绿色环保”的理念，以减少占用面积、免油污、比传统电梯节电40%的小机房、无机房等电梯产品优势，成功中标北京奥运会首都体育馆的电梯项目，为其提供全部电梯设备，成为该馆电梯项目的唯一中标者。
与此相联系的，是巨人通力令人羡慕的成绩：今年上半年，在金融危机仍在持续的背景下，其国内市场份额排名从去年的全国第11位上升到第9位，订单同比增长了39%，销售收入增长了60%，而利税更是增长了246%。
一家位于浙北南浔古镇的老牌电梯企业，在众多国际电梯品牌包围圈中，是怎样实现突围的？
“民族品牌守望者”的大转身
巨人通力的中方股东是浙江巨人控股有限公司，更名前称浙江巨人电梯有限公司，在这个有着58年历史的企业中，钱江作为它的掌舵者，已有18个年头。在这18年中，“巨人”从一个濒临破产的公有制二轻企业，摆脱了市场和体制的困境，最终成长为一个年销售额过10亿元的企业。这期间的风雨历程，钱江依然历历在目。对钱江和所有的巨人员工来说，4年前那次与通力公司的合作，是这18年中最为华彩的一页。
2005年2月3日，当时的浙江巨人电梯公司董事长钱江与世界第三大电梯制造商——芬兰通力集团董事局主席赫林先生签约，成立了巨人通力电梯有限公司这一合资企业。作为控股一方，巨人占60%股份，而通力则占了40%的股份。
“1998年后的连续7年，我们‘巨人’一直是最大的本土品牌企业。”钱江告诉记者说，在与通力合资之前，“巨人”已经是拥有27年专业制造电、扶梯历史的企业。作为一个电梯行业中的民族品牌，巨人电梯的市场份额在合资之前已连续10年每年都保持了20%以上的增长速度。
改革开放后，许多国内主要电梯企业纷纷与国外品牌合资，以期快速获得国外的先进技术。而钱江和他的巨人电梯则一直坚守着民族品牌的阵地，从而被人称之为执着的“民族品牌守望者”。因此，当“巨人”和通力接触不到半年就签下协议时，外界惊呼钱江来了个“大转身”。
“实际上，说我‘坚守民族品牌’并不准确。其实早在1995年，我就开始寻找国外的合作伙伴，但一直没有合适的对象。”
对钱江来说，是走合资之路，还是坚持民族品牌，这是一个关乎企业发展的问题，而不是民族自尊问题。一个连续增长的民族品牌企业，最终选择与国外品牌合资，道理只有一个：拓展企业发展的空间。
面对外资品牌的不断入侵，国产电梯品牌更多的是在无奈中选择了合资路线。“由于品牌、核心技术和市场准入条件等诸多因素，许多国内电梯企业在中高档电梯的市场上几乎没有竞争优势，只能进入中低端市场。相关数据显示，在中国电梯市场上，75%以上的市场份额已经被合资和外资独资企业瓜分，剩下不到25%的市场份额，由三四百家国内厂商争食。”钱江说。
“与其发展空间受限，不如主动寻求合资。”正是看清了这样的大势，钱江选择了一条明智的道路：与通力合资。
“合资时，我们有27年的电梯生产历史，具备了比较扎实的软硬件条件，包括比较稳定的客户群、遍布全国以及涉足海外的销售网络、现代化的厂房和设备、优秀的企业文化、良好的管理基础、素质不错的员工团队，还有一个知名度较高的品牌。”钱江说，“这正是通力之所以看中我们的原因。”
双赢的合资
据不完全统计，在电梯行业的合资企业中，基本都由外资控股。出现这种情况，与电梯行业的特性分不开。“电梯行业是一个带有寡头垄断性质的行业，它的趋势是世界电梯市场被几大寡头企业瓜分。”钱江介绍说，位列全球行业前四甲的电梯集团全部集中在欧美，这其中包括了芬兰通力集团，这些国际品牌在全球市场划分势力范围，进行“市场清理”（Market Cleaning），最大限度地提高品牌的市场集中度。
钱江举例说：1996年，德国一家在世界上享有盛名的电梯公司，其老板的妻子在一次意外中丧生后，这个老板心灰意冷，便将他的企业出售。后来，欧洲的一家企业将它买了下来，随后就将其关闭。这实际上是花了一笔钱，消灭了一个竞争对手。“这是世界经济全球化的代价。”钱江说。
根据协议，巨人与通力合资初期，总投资2亿元人民币，初期中方占60%的股份，通力占40%股份，合资期限是50年，品牌名定为巨人通力。
合资是否会损害中方的利益呢？
“企业确确实实要当儿子养，但要当猪卖。”汇源果汁董事长朱新礼的这句话，钱江深为认同。他认为，与通力的合资，不仅仅是一次产品的经营，更是一次资本的运营。
在合资之时，“巨人”的土地、厂房、技术等都一一进行过评估。仅仅技术一项，“巨人”就获得了通力2700万元的技术补偿。“合资4年来，我们获得了不错的经济效益。”钱江告诉《浙商》记者，在与通力合资之后，巨人控股旗下相继成立了“巨人机电”、“巨人置业”、“富华工业包装”等控股子公司，整个公司得到了长足发展。
“2005年到2008年，中国电梯行业平均年增长在13%左右，但巨人通力在这4年中，每年平均增长速度接近50%。这充分证明与通力的合作是双赢的。”钱江认为，中方企业与外资企业合资，重要的是制定“游戏规则”，摆明双方的权利、义务和退出机制等各项要素并依此遵循。
“吃着碗里的，看着锅里的”
对商人来说，顺势而为是理性的选择，哪怕它是不得已的。
中国电梯行业核心技术的缺乏，以及国内消费者对“洋品牌”的推崇，是国产电梯企业成长过程中难以突破的“瓶颈”。
“企业竞争力的构成，主要是资金、技术、品牌。特别是后两者，民族电梯品牌与国外跨国公司相比，还是有一定差距的。”钱江说，合资的目的之一，就是缩小这个差距，赢得企业发展的空间。
在钱江看来，技术就是企业的生命线，谁拥有最先进的技术，谁在市场竞争中就有发言权。在合资前，“巨人”的产品研发主要遵循跟随战略，市场上什么产品好销，就如法炮制。可是，跟随只能得利于一时，却不能获益于长久。“企业的核心竞争力是明天的技术，企业要为未来的竞争做技术储备。”
正因为此，巨人通力成立之后，工作的重中之重就是技术的引进和消化。根据合同，巨人通力电梯可以得到通力集团的全线产品技术和最新动态技术。为此，“巨人通力”花了两年半的时间，完成了对通力技术的引进和吸收。在这一点上，无机房电梯的技术嫁接堪称经典。
1996年，通力以它的永磁同步技术推出了世界上第一台无机房电梯，从而引起了一场电梯技术的革命，全球兴起了无机房和小机房产品的生产。通力的无机房电梯具有独特的优势，比如说节约建筑成本、方便安装、节能高效、绿色环保等。在合资以前，巨人电梯也已生产无机房和小机房电梯，其销售已有不俗业绩。与通力合资后，巨人通力引进了通力的永磁同步先进技术，巨人电梯原有的无机房电梯技术大大完善，其市场销售更是突飞猛进。无机房、小机房电梯的销售比例已占到90%以上。
记者在采访中了解到，列入巨人通力今年重点工作之一的是建造研发大楼、成立研发中心。“我们引进技术，但绝不放弃自主开发。两条腿走路可以发展得更快、更好。推动自主创新可以培养优秀人才、造就高素质的研发团队，即便是引进消化吸收外方技术，也需要一支有足够能力的技术队伍做支撑。”曾经尝到过“跟随战略”苦头的钱江，再也不愿为人之后。“吃着碗里的，看着锅里的。”这是钱江对技术储备的解释。
2007年，巨人通力与浙江大学联合开发“高速高舒适性曳引电梯关键技术研究与产业化开发”项目获得成功，开创了国内先例，为扩大市场份额奠定了坚实基础。
钱江说，巨人通力引进技术消化吸收和自主创新的科技含量已经达到很高的比例，就拿时速来说，一般每秒4米的电梯足以满足25层到50层的建筑使用，而这种电梯，在巨人通力已经是工艺很成熟的产品。巨人通力目前正在研发每秒6米的电梯，以用于50层以上的高楼。这样的电梯，国内的市场主要依赖进口。
全面推行精益管理
在采访中，记者发现一对奇怪的数字：今年上半年，巨人通力的订单同比增长39%，销售收入同比增长60%，而利税却同比增长246%。利税的增长，为什么会大大超出销售的增长？
钱江说，这得益于合资之后卓有成效的成本控制与精益管理。
合资后，巨人通力加入通力的全球采购链，通力集团的声誉和巨大的材料消耗，使得巨人通力对供货商的议价筹码大大增强，可以拿到批量采购的价格，大大消解了原材料涨价的压力。以占电梯制造成本相当比例的电子控制系统和信号系统为例，从2006年开始共享全球采购网后，巨人通力的采购价格下降了10%。
2006年，钱江在审看财务报告时发现，公司的库存竟然高达5000万元。他下决心要改变这种状况，于是作为丰田生产方式标志之一的“精益生产”在公司全面推行。精益生产的主要内容之一是准时制，这是一种彻底消除浪费的管理思想和技术，要求工作的每一个环节都不能“早”也不能“晚”地准时完成。“电梯主要同房地产项目挂钩，但现实中绝大部分土建工程会延期，造成我们按照合同制造好电梯后不能如期交付使用和收到货款，从而不断增加库存。”
钱江解释说，公司的做法就是对订单实行动态管理，加强现场勘察以及对客户的跟踪服务，在客户真正需要的时候生产需要的数量，将电梯标准产品的生产周期缩短到7天，库存资金得以盘活，减少了资金成本和仓储成本，库存资金至少下降了三分之二。“虽然我们现在还没有实现完全意义上的‘零库存’，但这几年我们的库存每年减少了三分之一左右，大大节约了资金占用。”
“成本控制要依靠每一位员工在工作中随时保持成本意识、增效节能、开源节流，没有员工的主动意识，经营层有再好的战略也不能落地。”钱江告诉《浙商》记者，在巨人通力每个车间都有一张自检单，尽管自检单上记录的都是生产中的小问题，但“一次性做好、每次都做好”的意识已经在员工的脑海里根深蒂固。“减少差错，减少生产中的损失，这也是对成本最好的控制。”工人们说。
此外，巨人通力基于社会化协作和专业化分工所带来的优势，使其延展供应链，整合社会资源，将部分非核心业务转移出去，以便集中精力加强服务网络、品牌和研发能力建设。
例如：去年下半年，停产了一条主要用于喷漆、烘干工序的钣焊生产线，将这道高能耗工序的部件由自制转向外购。近两年，巨人通力有10％以上的机械部件生产外包。
“面对各种困难和挑战，粗放式的管理肯定没有出路，只有对成本进行主动控制，实行精细化管理，才是企业正确的发展路径。”钱江充满自信地说。
