爱华网业绩未达标 高层大换血
2月10日，调整重组后一个月的瑞安房地产有限公司（00272.HK,以下简称“瑞安”），发布了2014年首月的销售简报。数据显示，瑞安首月销售额仅8.63亿人民币，同比下降了61%。
1月10日，瑞安房地产有限公司发布公告，宣布实施了一系列高层架构重组措施，其中有一条就是从2013年1月10日起，李进港先生卸任行政总裁一职，执行委员会暂时由瑞安创始人罗康瑞先生领导。按总部制定的整体方针，全面负责管理项目开发和业绩。初期罗康瑞先生将担任所有项目董事会的主席。这是开年以来继万科、银亿等房企之后的又一高管离职事件。
“由罗康瑞先生领衔的瑞安房地产发展有限公司的执行委员会及重组后的管理层将全面负责公司的日常运作及管理，并在每两周一次的定期会议上作出项目及销售策略决策将担负主要的管理及决策角色。由项目委员会执行负责，各个独立小组可以根据项目进度及市场情况调整策略，加强项目自主权”，瑞安地产高层告诉时代周报记者。该人士还表示，瑞安房地产将进一步强化管控，透过标准化来提升效益，定制化服务可允许卖家自定房型；监控成本工期以提高周转、提升盈利能力。
李进港的辞任、高层架构的重组或将意味着瑞安将迎来更加猛烈的变革风暴，但首月销售的数据，却给“斗志昂扬”的瑞安带来了一丝“阴霾”。
罗康瑞为业绩不佳道歉
早在2011年的时候，罗康瑞就卸任瑞安房地产行政总裁一职，将自己的指挥棒交到了李进港的手中，而自己仅仅保留董事局主席一职。在此之前，李进港曾负责瑞虹新城二期项目，是上海首个大型综合住宅开发项目，更是上海当时最大的旧区重建项目，其引入的“精装修”的概念，打破了上海住宅一贯的“毛坯房”模式。接任时，李进港就曾意气风发地表示会致力于公司的业绩提升。
可事实却并不尽如人意，当其任职的第一年时确实令业绩有所增长，同比上年上升了74%。但是到了2012年，在近几年一路高歌猛进的瑞安却呈现出业绩的明显下滑，让人大跌眼镜。2012年全年，瑞安房地产的营业额仅仅48亿元，同比下滑了43%。净利润20.29亿，同比下滑41%；合约销售额仅57.32亿元，还不到当时瑞安120亿元的全年销售目标的一半，截至2012年年底，瑞安房地产的负债净额高达260.35亿，净资产负债率更是达到了70%。当时瑞安房地产的股价曾一度下跌到两元多港元。
中投顾问房地产行业研究员韩长吉告诉时代周报记者:一方面，瑞安项目开发速度较慢，主要表现在旧城拆迁进程慢，耗时费力，拖累整个工程项目进度；另一方面，开发的部分产品难以符合消费者需求，如户型大小不合适、基础配套设施不完善等。与瑞安开发、销售节奏控制不佳，以及房屋库存少，而销售量大也有关系。
罗家瑞先生当时还专门为此做了一个道歉视频，向股东们道歉，“公司业绩不理想，我不想找什么借口”。
由于战略上的失误，当2012年下半年人们踊跃买房，其他房企赚得盆满钵满的时候，瑞安却只能面临无房可卖的尴尬局面。
2011年时，还排在2011年房企销售排行榜中41位的瑞安房地产，在2012年直接被甩出了TOP前50。
2013年5月，罗康瑞在某活动上就曾表示：“承认瑞安在过去两年做的的确不够好”，也表达出了其想要复出的强烈意愿。
2013年，瑞安的业绩才有了回暖，有了恢复性的提升。累积实现合约销售金额166亿元，达到了2013年销售目标的151%，较2012年增长了190%。
尽管瑞安的业绩有了较高的回升，但遗憾的是，时代周报记者并没有在TOP50榜单里见到瑞安房地产的身影。
韩长吉这样评价瑞安地产这几年发展的得与失：瑞安地产2004年成立，2006年在港成功上市，以上海为基地在内地奠定了一定基础，旗下新天地项目取得广泛认可，也较多涉及旧城改造项目，在这方面积累一定经验；成功赴港上市也为企业开拓了融资渠道，有利于企业发展。
但瑞安当前存在的问题是内部管理架构不佳，产品难以满足市场需求，在具体操作上则体现为项目适应环境的“无力感”，即项目设计难以跟随市场需求的转变而及时调整；另一方面成本控制以及周转速度也有待提高。
孤注一掷 换血重组
1月10日，瑞安发布公告宣布重组高层管理架构，以加强管理能力及理顺发展策略。
重组后，瑞安房地产全资拥有的管理公司—瑞安房地产发展有限公司的执行委员会，将担负主要的管理及决策角色。有关安排从1月10日李进港先生卸任行政总裁后生效。执行委员会由主席罗康瑞先生领导。上海易居研究院研究员严跃进向时代周报记者说道：“在罗瑞康此前对投资者致歉后，公司管理层也进行了反思。此次人员调整，重在为瑞安管理层进行重新梳理，从而助力集团在2014年的纵深层次发展。”
在项目方面，放权于项目董事会，按总部制定的整体方针全面负责管理项目开发和业绩。初期将由罗康瑞担任所有项目董事会的主席。
同时宣布，委任黄勤道先生为瑞安房地产董事会成员及董事总经理，以确保瑞安房地产及中国新天地的发展策略有更好的协调和执行成效。并委任郭庆先生和王颖女士加入瑞安房地产发展的董事会，这两人均参与过武汉天地及瑞虹新城项目上的管理。在新岗位上，前者着重于管理及客户服务，而后者则负责产品、销售及传讯。
“重组目的是为了进一步推动项目为本的管理架构，并理顺发展策略及总部与项目团队在项目执行上的关系。”罗康瑞先生在瑞安的公告上这样说道。
罗康瑞先生显然对于这次重组抱有很大的希望，在他看来，过去三年的计划没有达标，他自己也有责任。在市场环境动荡的情况下，新人的确难以作出快速及有效决定，他的过快退出也占了一定责任。同时罗康瑞先生也表示会尽快筹备新的三年计划，向董事会提交审批。如果新三年计划不能达标，他也会向董事会辞职。
“发狠话的表态，表明管理层破釜沉舟的斗志。对于目前陷入发展困境的瑞安而言，必须要这样做。否则在高管层调动的时候，斗志心和战斗力容易紊乱。但这样的表态，依旧形式大于实质。”在严跃进看来，如果没有较大的反思，而一味地复制所谓的成功，那么三年后管理层依然会碰壁。如果仅仅用领袖的号召力来激发瑞安的斗志，却没有实质性的改变，那么在这样的激励机制下，也很难看到瑞安三年后的崛起。
“这位‘上海姑爷’是真‘急眼’了，要孤注一掷了。”一位熟悉瑞安的业内人士向时代周报记者调侃道。
在韩长吉看来，瑞安换帅后，将继续调整公司内部结构，意在实现“高周转，满足客户需求，实现销售业绩增长”，公司内部结构调整有望为企业发展带来活力，提高项目运营层面的灵活性，促使项目更好地满足市场需求，从而增强自身竞争力。公司也面临挑战，拆分旗下全资子公司中国新天地仍然尚未落实，内部改革也面临诸多障碍，另一方面，当前国内房地产整体面临较高的风险，瑞安也面临较大的风险和挑战。
“天地”模式难填续曲
作为一个较早进入内地的房地产商，由于种种成功，也令罗康瑞有了“上海姑爷”的称号，而瑞安在上海的“上海新天地”项目，更是让其在内地市场一炮而红。
上海新天地对于瑞安来说，无疑是非常成功的。据当时媒体的报道，1999年开工，2000年一期建成，2001年正式对外开放，当时其周边住宅的价格处于6000-8000元/平方米的阶段，其开发的翠湖天地一期售价已经飙升到了17000—25000元/平方米了，到2008年三期的时候，这个售价更是翻了数倍，达到了恐怖的7万-12万/平方米。
上海新天地这个“传奇”的走红，也让瑞安迅速成为了当时内地市场最炙手可热的企业品牌之一。因改造上海石库门老房子，并将其变为时尚购物街而广受赞誉。如今的上海新天地更是成为了上海的标杆性建筑了，列为上海旅游景点的名单之一。
这种旧城改造的模式不仅让罗康瑞看到了可复制性的希望，同时也得到了很多地方政府抛来的橄榄枝。上海新天地的成功也让瑞安的胃口渐渐大了起来，开始把大量的财力和精力投入到这种旧城改造的模式之中。
短短几年，“天地”模式便开始在杭州、重庆、武汉等重要城市遍地开花了，在这些项目中重庆“天地”项目无疑是罗康瑞最为看好的。但位于重庆市渝中区化龙桥区域的重庆天地城市综合体项目至今已经十年了，漫长的拆迁周期以及作为港商的瑞安所习惯的长开发周期，令这块地仍未达到当时的规划目标，作为项目主体的写字楼和商场依然在建设之中。
这里曾经是著名的“下岗一条街”，拥有众多的老旧厂房和大面积的棚户区。2003年瑞安便开始了对这片地块的拆迁整治储备，历时了整整4年，直到2007年才把这里1.3万户居民迁走。众多“天地系”冗长的战线令瑞安的资金链一直处于吃紧的状态。在2012年的时候，瑞安的负债净额高达260.35亿，净资产负债率达到了70%。
在严跃进看来，上海新天地之所以能成功是两个基本要素，而后来“天地系”之所以遭遇困境，正是缺少了这两个基本要素的原因：第一个因素是拆迁的效果。瑞安在上海新天地项目中，拆迁工作相对紧凑。但后续的“天地系”项目就没有如此顺利了。随着城市房价的上涨、百姓维权意识的提高，房企拆迁的成本越来越大。陷入动迁僵局往往会吞噬大量的资金和利息，从而加剧瑞安的资金紧张程度。
第二个因素是商业氛围的烘托。上海新天地提供了慵懒的小资氛围，这与附近的人民广场商圈形成了互补作用。但当前其他城市的“天地系”，却在功能上与普通的城市商业综合体无异。因此，原有的客户群培育功能明显较弱。
正是因为这两个元素的缺失，导致瑞安的战线越拉越长，动则上百亿元的投资更是让瑞安“苦不堪言”。如果继续操作这些项目，可能不仅不会给瑞安带来高昂的回报，反而可能会成为限制其发展的枷锁。
为解决资金上的压力，瑞安不得不通过出售旗下优质商业项目，来缩短资产的运行周期以提高资金的运营效率。
另一方面，近几年商业地产市场也与十年前发生了巨大的变化，市场竞争越发激烈，商业地产项目扎堆出现，越来越多的企业加入到了商业地产的行业，甚至连万科、绿地也没有例外。
勤和中国连锁经营协会联合发布的《2012中国购物中心与连锁品牌合作发展报告》显示，截至2012年9月，中国商业用房施工面积达到6亿平方米。中国购物中心在中国将以每年300家的速度增长，并在2015年时或达到4000家。
在严酷的市场竞争环境下，瑞安如何提高自己的核心竞争力？或许逐步放弃旧城改造模式，走下“神坛”寻找新的商业模式，也成了瑞安不得不面对的问题。
