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姚新义在大家参观盾安生产基地时出现，他静静地跟在后面，认真地听着讲解。这位45岁的创始人在这样无数次地回顾盾安历史时陷入沉思——新的故事又会从哪里开始？
22年前，姚新义从一个技工转型为一个创业者。1987年的一个深夜，他骑着一辆自行车在回家乡间小道的月色下绽放梦想。虽然，他当时还无法为他的未来写好宪章，但他决意用自己的脚步丈量一个新的人生。
相比很多创业者来说，姚新义是幸运的，他生长于店口这样一个创业激情丰沛的小镇。这个小镇里的无数创业者，已把田园式的乡村演变成了一个到处洋溢着财富气息的无数人追梦的地方。彼时，造梦的时代降临这个延续了千年农耕文明的国度，工业化开始零星起步，一种巨大的历史使命落在了姚新义们的肩上。
从900元起家到现在拥有百亿元规模、七十余家子公司的企业，姚新义掌控的盾安创造了一个奇迹。在中国民营企业史上，拥有20年以上历史的企业并不多见。店口的“盾安路”是通往姚新义的产业帝国以及他内心世界的必经之路。
二
姚新义的身上并没有那些草根企业家的野蛮霸气。在他的身上，你甚至找不到作为富豪的更多影子。
在当地百姓身上，可以折射出姚新义炫目的身份。但于更大的范围内，姚新义却并没有给更多人留下深刻的印象。这如同他的企业一样，你无法说出这个企业到底是做什么的，但却拥有“中国顶尖企业100强”的荣誉。
盾安控股的描述，盾安是一家集机械制造、民爆化工、房地产开发、资源与能源开发等产业并行发展的大型企业集团。盾安每介入一个行业都有一次克制与诱惑的较量，正因为“克制”才使盾安避免陷入野蛮成长的窘境。
上个世纪90年代后期，曾有两块位于杭州钱塘江畔的地块协议出让。当时拥有充足资本的盾安，完全有实力加入到这个人所共知的暴利行业。但姚却说：“当时的土地协议出让往往伴随着法律风险，对于企业家来说这是危险的举动。”
进入新世纪以来，关于民营企业原罪的问题甚嚣尘上。姚新义淡然地看着时局的变化，他为自己当初未犯下原罪而感到了一丝欣慰。
错过一次房地产掘金的机会，并不意味着姚新义放弃进入这个行业。2003年，杭州率先实施国有土地招拍挂政策，姚认为介入房地产市场的机会已经成熟。但此时，房地产市场已是各方混战，大大小小房地产商纷纷入市，盾安房地产公司出生于这个混局之中，这犹如一粒石子扔到了水里。除了亲历者以外，很少有人关注到盾安房地产公司的作为——这家房企以节能、环保、智能为理念，试图引领中国科技地产的发展。但事实上，早期的消费者尚未重视这些附加值。
2007年全国房价最高时期，盾安反其道行之，售出上海等地的房产项目，获得了一笔可观的现金。此后，以美国次债危机为诱因的全球金融危机开始蔓延。在今天看来，这样的决策无疑是对的；而在当时，这显然需要决策者巨大的勇气。
姚新义的克制是多层级的。2000年，正当出口成为中国民营企业发展的路径依赖时，姚新义却要求收缩战线、产品出口量不能超过三分之一。而同期，绝大多数的民营制造业都以出口为导向，并对出口的持续繁荣充满了盲目的乐观情绪。在金融危机之下，由于采取了“两条腿走路”，2008年盾安依然保持了稳健的增长。
三
盾安已是一个庞大的产业组织，并且是由很多非相关的产业组合而成，在盾安内部这样的架构体系被称为：非相关多元化。
不了解盾安的人对姚新义是否可以将一个如此庞杂的企业打理好抱有疑惑。姚新义却信心满怀，因为他设计的一个核心管理理论是：“用专业的人做专业的事”。
正是在这样的理念之下，盾安集团成功步入了一个个新兴的行业，其中之一的民爆行业，盾安在短短5年时间里就成为该行业的领军企业。
这一理念听上去放之四海皆准，正因如此，亦会被人轻易地看成是一个空洞的理念。
对于多元化，而且是非相关多元化，在业界被广为质疑。其经营管理者的清醒程度，将成为决定一个多元化企业走得多远的关键要素。
为请到专业的人士打理集团，姚新义不断以他的诚意去感动对方。盾安控股总裁吴子富被邀加盟，就是这样一个由一些感人碎片组成的故事。与之相配套的是，盾安创建的一套人才激励机制。作为一个较早破除家族制的企业，盾安在企业内部治理方面已是一个先行者。
对起步于一穷二白商业土壤上的企业来说，这样的公司治理变革速度已经接近于传奇。姚新义所做的一切，总是试图给外界传达一个印象，他不是一个贪婪权力的人，而是一个十分清醒的管理者。
可以说，姚新义的理念接近他所推崇的GE前CEO杰克·韦尔奇所说：“管得少就是管得好。”
他最讨厌别人叫他“老板”，“老板”两个字完全不符合他在心目中给自己的定位。而他最期待的，就是带领盾安人将盾安打造成“受人尊敬的企业”。
