干部路线方针政策 盾安的干部路线



“如果你是希望选择过轻松一点生活的人,最好选择离开盾安。盾安不要‘生活享乐型的人’,要‘事业型’的人。”

还是在2008年刚刚到来的时候,1月5日,《盾安报》的头版头条文章,盾安集团董事局主席姚新义用“生于忧患,死于安乐”作了文章的大标题。

显然,他已经开始觉察到,宏观层面上的一场危机即将来临。在这堂“新年第一课”中,姚新义提出:“企业永远处于创业阶段,艰苦奋斗、努力拼搏是一个企业成功的基因。”对盾安人,他则给予了明确的要求:“如果你是希望选择过轻松一点生活的人,最好选择离开盾安。盾安不要‘生活享乐型的人’,要‘事业型’的人。”

“其实我也不是不提倡享受生活,而是说企业需要的是认真做事的人。”姚新义解释。

谈起用人,姚新义常常会提的一句话是“物以类聚,人以群分”;热爱事业的他,当然也期待自己的员工也都是热爱事业的。“盾安集团是我一手创立并发展到今天,这家企业至少有我50%的特点。”

这50%涵盖的内容可能很多,但盾安人一直奉为标准的“认真做事、踏实做人”一定是相当关键的一部分。

“认真做事,能做好平凡的事情,就是人才。盾安的标准就是合适于所在岗位的都是人才,哪怕是搞清洁卫生,比别人搞的好,也一样是盾安的人才”姚新义这样定义他心目中的“人才”。

“事实上,我们提倡的是‘大盾安’意识,也就是说这是全体员工共同的盾安、共同的事业、共同的利益。彼此之间没有高低贵贱,在盾安事业面前,人人平等。只有在这种平等事业的基础上,盾安才能吸引更多的热爱事业的人。”盾安控股集团总裁吴子富认为。

作为一家多元化发展的企业集团,盾安一直以来奉行的成长法则是“多元化投资,专业化经营,差异化管理”,对人才有很高的要求。“每个企业都会觉得自己缺人才,我们也一样。但我们在人才的获取上,一方面注重引进专业的人才,同时还非常注重从内部挖掘人才、培养人才。”姚新义告诉《浙商》记者。

引进人才

盾安最早是一家以机械制造业为主业的企业,随着事业的发展,逐渐进入民爆化工、房地产、资源与能源开发等领域。尽管很多人认为多元化是“陷阱”,但姚新义却对“多元化”情有独钟,他心目中的标杆是三井,是GE。在他看来,所有的产业有高潮也有低谷,在这种时候,多元化就有其优势。

在多元化的扩张中,专业的人常常需要从外部引进。如何保证自己引进的人才够专业,够敬业,够盾安的标准?其实,这跟盾安发展多元化的思路不无关系。

“盾安是投资,绝不是投机。”这句姚新义常常挂在嘴边的话其实很值得分析。如果要很好地理解这句话,不妨回顾一下盾安的多元化历程:2003年1月,盾安正式进入房地产开发领域;同年12月,正式进入民爆化工领域;2007年,盾安开始探索向风电、矿产等资源开发与节能环保型产业领域进军。

不难发现,盾安进入新领域的时机往往并不“早”。“我们进入一个新的领域,一定是有一个考察、调研的过程。我们认为,先入后入各有其优势,并不一定后入者一定就抓不到机会。”姚新义认为。

盾安在2007年开始风电领域的探索,但是,早在这之前的几年,盾安就已经开始进行该领域的前期调研。“最终我们选择从做风机部件入手,当然,我们的目标绝不仅仅是部件,而是要向产业链的下游延伸。但做部件的过程,就是通过一个小的切口进入,从而理解整个行业。在这个过程中,寻找专业化的人才就是我们的重要准备工作之一。”吴子富介绍,“我们可以有充分的时间了解行业内的人才状况,包括我们要引进哪几个人,这些人的品质、能力怎么样,业内的薪酬水平又是如何的。在确定了进入这个领域后,我们便可有针对性地实行我们的人才引进计划。”

当然,在多元化的进程中,还有一种情况,就是采用收购、兼并的方式进入。例如,盾安集团2003年底进入民爆化工领域。由于这个行业进入的行政门槛较高,当时盾安主要采取的方式就是并购。

“并购完成,整个团队我们也就引进了。”姚新义介绍,“这些年来,我们并购企业后,从不派一个高管,而是使用原班人马。像民爆化工这样的产业,本来就是专业化非常强的;原有的团队已经具备很高的专业化素质,过去可能是由于体制、机制等各方面原因而创造不出更好的效益。盾安进入了,这些人就是盾安的人才。”

留住人才

引进人才之后,如何留住人才,并让人才发挥最大的能力?对此,盾安也有一套引以为傲的人才激励制度。

“盾安强调事业留人、感情留人、待遇留人。我相信,人都是有事业心的,关键是你给他多大的平台。其次,人跟资本一样,都是有逐利性的。当然,我这里的‘利’强调的是大的利益,而不单单是指物质利益。”姚新义告诉《浙商》记者。

盾安集团有一个有趣的现象:从盾安离职的员工到了社会上往往都比较抢手,一个在盾安只担任一般职位的员工,在别的企业常常可以担任较高职位,而且做得都很不错。

过去,许多盾安人对此不理解,认为是不是公司的制度有问题,发现不了人才,留不住人才。“其实并非如此,真正的原因在于盾安对人才的要求更高,同时对人才的培养更重视;因此同样岗位的人,在盾安的素质会更高一些。”盾安集团企划总监赵福生解释。

对此,《盾安企业宪章》明确提出的人才方针是“四高”——高素质,高责任,高贡献,高待遇。其中,“高素质,高责任,高贡献”是对人才的要求,而“高待遇”则是对人才的回报。

“我们这里的‘高待遇’并非仅仅指物质收入,还有更丰富的内涵。例如,在盾安你可能只能作一个中层管理人员,你的工资收入可能赶不上你在其他企业当一个高管,但你却有股权激励;在盾安你虽然只是一个中层,但却有足够的授权,让你发挥更大的作用,拥有更好的成长空间,你的才华能够得到更充分的展示;在盾安,你每年可以接受到大量的培训,你有很多到高校进修的机会,你还可以走出国门,看看国际上最优秀的企业是如何在经营、管理。”赵福生解释。

从1997年,盾安开始尝试股权激励;到如今,姚新义正在把越来越多的东西拿出来与自己的员工分享。而这个过程,就是盾安企业不断社会化,人才不断社会化的过程。

为什么这样一个过程能够在盾安较早地实现?“做人要大气,要有胸怀,尤其是我们做企业的人要有正确的财富观。”姚新义的这句话或许可以作为答案。

发现人才

除了引进人才,盾安还有一项重要的获取人才的方式:从内部发现人才,提拔干部。

在盾安,发现人才的方式有很多,但最为重要的是“竞聘制度”。据介绍,仅仅在集团中层管理岗位,就已经有120多位管理者是通过竞聘上岗的。

如果有谁质疑盾安集团竞聘制度的“公开、公平、公正”性,姚新义就会坦然一笑:“如果我要内定人选,根本没有必要劳民伤财地搞出这么一套制度。建立这样一套制度是为了充分发现人才、用好人才。我认为,对企业来说第一要素资源是人才,第二才是资本。这个是我们必须考虑清楚的。”

事实上,2004年,盾安集团刚刚开始推行这项制度的时候,还真的有人怀疑过。“但现在,大家对竞聘的结果都心服口服。其实要赢得大家的信任说难很难,说容易也很容易。在中国社会,很多人都会认为这种事情是领导作秀,走走过场,所以关键在于从第一次到后来的每一次竞聘,我们都做到了公开、公平、公正,所以获得了大家的信任。”吴子富认为。

姚新义所说的这项似乎“劳民伤财”,但是很重要的“竞聘制度”,有一整套严密的操作流程,确保透明。

首先,在推出岗位的时候,一般会设立一些基本条件。“这个基本条件一定是要有公信力的,要让大家认为你这个条件的确是要去选人,而不是说设置这些条件是有针对性地选某人。而且一定要有足够多的人具备这个条件,这样大家的参与性就高了。”在吴子富看来,竞聘从一开始就要做到细节上的合理。

接下来要有足够的报名时间,在这过程中盾安人力资源部门会通过OA办公系统、各部门层层传达等各种手段将信息全面发布,让大家都知道岗位信息,并且有充分的准备时间。如果到了报名的时候,发现某岗位的报名者少于3人,竞聘就会延期,直到有足够多的后备人选参与。

报名之后,相关部门还要初审报名者的基本条件,例如履历等是否真实,岗位所要求的各项基本条件是否达到,等等。

初审通过了,报名者还要提交书面的竞聘报告,由相关工作小组负责审查,然后提前通知报名者在规定的时间同台竞聘。

一切准备就绪后,竞聘开始。评委由多方面人组成,首先,该岗位所属公司要有一定的高管参加,相关单位的人力资源部也必须派人参与,如果是技术部门还需要有技术方面的权威,必要的时候还有集团领导班子的成员。“当然,集团领导班子成员,包括我和姚总,我们都只有一票,绝对公平。”吴子富表示。现场还要组织一定数量的员工旁听。

在演讲和现场答问之后,进行现场唱票,票数高者当选。竞聘结束后,人力资源部门会马上发出公告,公告内容包括该员工的履历、过去的工作绩效考核分数,以及现场竞聘情况。员工在公告期间如有疑义可以随时向相关部门反映。公告期过后,该员工可正式上岗,并有为期三个月的试用期和考核期。

“我们这套制度适用于盾安集团及旗下的所有产业集团和子公司。子公司选拔人才,集团公司不干预。但是产业集团副总级别以上的岗位竞聘,我们控股集团层面会派人参加,但仅仅只是评委之一。”吴子富介绍。

当然,为了保证基层干部符合盾安的人才要求,控股集团层面也有一套监控机制,虽然不干预、不参与具体的竞聘,但对结果要有一个考察。“只要是通过竞聘上岗的,哪怕可能不是一开始呼声最高的那位员工,我们也会尊重竞聘结果,因为我们最终看的是他工作的绩效。在盾安任何一个岗位,都是以一年为考核目标,如果完不成的都得下岗。”吴子富说。

 培养人才

或许是由于自身经历的缘故,姚新义把“培训”当作是盾安集团给予员工的最大的福利。

 干部路线方针政策 盾安的干部路线

由于当时历史的原因,姚新义只念到初中,也许这成为他内心深处的一处遗憾。“事实上,我挺喜欢读书,如今我读的书也是五花八门,从经营管理,到四书五经,我都会去看看。”姚新义说。

如今,他想把自己对学习的热爱传递给每一个盾安人。当然,对于人才培养的重视,一个更现实的原因是盾安在快速发展的过程中需要大量的人才。“光靠引进人才太被动,我们需要自己去塑造人才。”姚新义表示。

为了保证培训经费,盾安设立了培训基金,每年每家公司都得做年度培训计划,并且分解到每个季度、每个月。这两年,盾安控股集团每年都会送大量的中层以上干部读EMBA,有些高管还被送到长江商学院学习。

“基本上每一个新员工到盾安后,最深刻的感受就是在别的企业没有机会学的东西,在盾安能学到。”赵福生介绍。

2007年11月,“盾安商学院”正式成立。“那时候,我感觉人才队伍参差不齐,满足不了当前和未来的发展要求,所以想到办这样一个机构去完成人才的培养。我认为,要想成为一家卓越的企业,在人才上一定得有自己的一套办法。”姚新义说。

为了增强大家学习的积极性,“盾安商学院”不但有外聘的老师,还有不少自己的“培训师”。这些培训师有的在高管层任职,有的是中层干部,还有的是平凡岗位上的优秀员工。只要是爱学习,在某一方面有专长,并且通过了培训师考试的人,都有机会走上“盾安商学院”的讲堂。

“我也经常给学院讲课,每一个班我至少要讲一到两次课。”姚新义说。

“社会发展日新月异,我非常高兴听到一些盾安员工说自己回到老家后,跟周围的同学朋友一比,觉得自己谈的话题不一样了,想法超前了,这就是培训带来的好处。”姚新义感叹,“如今在社会上,盾安只能算是中上水平,不是最领先、最卓越的企业,但我们要朝这个方向去努力,这就需要我们每一个盾安人不断地学习。”

  

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