爱华网“如果你是希望选择过轻松一点生活的人，最好选择离开盾安。盾安不要‘生活享乐型的人’，要‘事业型’的人。”
还是在2008年刚刚到来的时候，1月5日，《盾安报》的头版头条文章，盾安集团董事局主席姚新义用“生于忧患，死于安乐”作了文章的大标题。
显然，他已经开始觉察到，宏观层面上的一场危机即将来临。在这堂“新年第一课”中，姚新义提出：“企业永远处于创业阶段，艰苦奋斗、努力拼搏是一个企业成功的基因。”对盾安人，他则给予了明确的要求：“如果你是希望选择过轻松一点生活的人，最好选择离开盾安。盾安不要‘生活享乐型的人’，要‘事业型’的人。”
“其实我也不是不提倡享受生活，而是说企业需要的是认真做事的人。”姚新义解释。
谈起用人，姚新义常常会提的一句话是“物以类聚，人以群分”；热爱事业的他，当然也期待自己的员工也都是热爱事业的。“盾安集团是我一手创立并发展到今天，这家企业至少有我50%的特点。”
这50%涵盖的内容可能很多，但盾安人一直奉为标准的“认真做事、踏实做人”一定是相当关键的一部分。
“认真做事，能做好平凡的事情，就是人才。盾安的标准就是合适于所在岗位的都是人才，哪怕是搞清洁卫生，比别人搞的好，也一样是盾安的人才”姚新义这样定义他心目中的“人才”。
“事实上，我们提倡的是‘大盾安’意识，也就是说这是全体员工共同的盾安、共同的事业、共同的利益。彼此之间没有高低贵贱，在盾安事业面前，人人平等。只有在这种平等事业的基础上，盾安才能吸引更多的热爱事业的人。”盾安控股集团总裁吴子富认为。
作为一家多元化发展的企业集团，盾安一直以来奉行的成长法则是“多元化投资，专业化经营，差异化管理”，对人才有很高的要求。“每个企业都会觉得自己缺人才，我们也一样。但我们在人才的获取上，一方面注重引进专业的人才，同时还非常注重从内部挖掘人才、培养人才。”姚新义告诉《浙商》记者。
引进人才
盾安最早是一家以机械制造业为主业的企业，随着事业的发展，逐渐进入民爆化工、房地产、资源与能源开发等领域。尽管很多人认为多元化是“陷阱”，但姚新义却对“多元化”情有独钟，他心目中的标杆是三井，是GE。在他看来，所有的产业有高潮也有低谷，在这种时候，多元化就有其优势。
在多元化的扩张中，专业的人常常需要从外部引进。如何保证自己引进的人才够专业，够敬业，够盾安的标准？其实，这跟盾安发展多元化的思路不无关系。
“盾安是投资，绝不是投机。”这句姚新义常常挂在嘴边的话其实很值得分析。如果要很好地理解这句话，不妨回顾一下盾安的多元化历程：2003年1月，盾安正式进入房地产开发领域；同年12月，正式进入民爆化工领域；2007年，盾安开始探索向风电、矿产等资源开发与节能环保型产业领域进军。
不难发现，盾安进入新领域的时机往往并不“早”。“我们进入一个新的领域，一定是有一个考察、调研的过程。我们认为，先入后入各有其优势，并不一定后入者一定就抓不到机会。”姚新义认为。
盾安在2007年开始风电领域的探索，但是，早在这之前的几年，盾安就已经开始进行该领域的前期调研。“最终我们选择从做风机部件入手，当然，我们的目标绝不仅仅是部件，而是要向产业链的下游延伸。但做部件的过程，就是通过一个小的切口进入，从而理解整个行业。在这个过程中，寻找专业化的人才就是我们的重要准备工作之一。”吴子富介绍，“我们可以有充分的时间了解行业内的人才状况，包括我们要引进哪几个人，这些人的品质、能力怎么样，业内的薪酬水平又是如何的。在确定了进入这个领域后，我们便可有针对性地实行我们的人才引进计划。”
当然，在多元化的进程中，还有一种情况，就是采用收购、兼并的方式进入。例如，盾安集团2003年底进入民爆化工领域。由于这个行业进入的行政门槛较高，当时盾安主要采取的方式就是并购。
“并购完成，整个团队我们也就引进了。”姚新义介绍，“这些年来，我们并购企业后，从不派一个高管，而是使用原班人马。像民爆化工这样的产业，本来就是专业化非常强的；原有的团队已经具备很高的专业化素质，过去可能是由于体制、机制等各方面原因而创造不出更好的效益。盾安进入了，这些人就是盾安的人才。”
留住人才
引进人才之后，如何留住人才，并让人才发挥最大的能力？对此，盾安也有一套引以为傲的人才激励制度。
“盾安强调事业留人、感情留人、待遇留人。我相信，人都是有事业心的，关键是你给他多大的平台。其次，人跟资本一样，都是有逐利性的。当然，我这里的‘利’强调的是大的利益，而不单单是指物质利益。”姚新义告诉《浙商》记者。
盾安集团有一个有趣的现象：从盾安离职的员工到了社会上往往都比较抢手，一个在盾安只担任一般职位的员工，在别的企业常常可以担任较高职位，而且做得都很不错。
过去，许多盾安人对此不理解，认为是不是公司的制度有问题，发现不了人才，留不住人才。“其实并非如此，真正的原因在于盾安对人才的要求更高，同时对人才的培养更重视；因此同样岗位的人，在盾安的素质会更高一些。”盾安集团企划总监赵福生解释。
对此，《盾安企业宪章》明确提出的人才方针是“四高”——高素质，高责任，高贡献，高待遇。其中，“高素质，高责任，高贡献”是对人才的要求，而“高待遇”则是对人才的回报。
“我们这里的‘高待遇’并非仅仅指物质收入，还有更丰富的内涵。例如，在盾安你可能只能作一个中层管理人员，你的工资收入可能赶不上你在其他企业当一个高管，但你却有股权激励；在盾安你虽然只是一个中层，但却有足够的授权，让你发挥更大的作用，拥有更好的成长空间，你的才华能够得到更充分的展示；在盾安，你每年可以接受到大量的培训，你有很多到高校进修的机会，你还可以走出国门，看看国际上最优秀的企业是如何在经营、管理。”赵福生解释。
从1997年，盾安开始尝试股权激励；到如今，姚新义正在把越来越多的东西拿出来与自己的员工分享。而这个过程，就是盾安企业不断社会化，人才不断社会化的过程。
为什么这样一个过程能够在盾安较早地实现？“做人要大气，要有胸怀，尤其是我们做企业的人要有正确的财富观。”姚新义的这句话或许可以作为答案。
发现人才
除了引进人才，盾安还有一项重要的获取人才的方式：从内部发现人才，提拔干部。
在盾安，发现人才的方式有很多，但最为重要的是“竞聘制度”。据介绍，仅仅在集团中层管理岗位，就已经有120多位管理者是通过竞聘上岗的。
如果有谁质疑盾安集团竞聘制度的“公开、公平、公正”性，姚新义就会坦然一笑：“如果我要内定人选，根本没有必要劳民伤财地搞出这么一套制度。建立这样一套制度是为了充分发现人才、用好人才。我认为，对企业来说第一要素资源是人才，第二才是资本。这个是我们必须考虑清楚的。”
事实上，2004年，盾安集团刚刚开始推行这项制度的时候，还真的有人怀疑过。“但现在，大家对竞聘的结果都心服口服。其实要赢得大家的信任说难很难，说容易也很容易。在中国社会，很多人都会认为这种事情是领导作秀，走走过场，所以关键在于从第一次到后来的每一次竞聘，我们都做到了公开、公平、公正，所以获得了大家的信任。”吴子富认为。
姚新义所说的这项似乎“劳民伤财”，但是很重要的“竞聘制度”，有一整套严密的操作流程，确保透明。
首先，在推出岗位的时候，一般会设立一些基本条件。“这个基本条件一定是要有公信力的，要让大家认为你这个条件的确是要去选人，而不是说设置这些条件是有针对性地选某人。而且一定要有足够多的人具备这个条件，这样大家的参与性就高了。”在吴子富看来，竞聘从一开始就要做到细节上的合理。
接下来要有足够的报名时间，在这过程中盾安人力资源部门会通过OA办公系统、各部门层层传达等各种手段将信息全面发布，让大家都知道岗位信息，并且有充分的准备时间。如果到了报名的时候，发现某岗位的报名者少于3人，竞聘就会延期，直到有足够多的后备人选参与。
报名之后，相关部门还要初审报名者的基本条件，例如履历等是否真实，岗位所要求的各项基本条件是否达到，等等。
初审通过了，报名者还要提交书面的竞聘报告，由相关工作小组负责审查，然后提前通知报名者在规定的时间同台竞聘。
一切准备就绪后，竞聘开始。评委由多方面人组成，首先，该岗位所属公司要有一定的高管参加，相关单位的人力资源部也必须派人参与，如果是技术部门还需要有技术方面的权威，必要的时候还有集团领导班子的成员。“当然，集团领导班子成员，包括我和姚总，我们都只有一票，绝对公平。”吴子富表示。现场还要组织一定数量的员工旁听。
在演讲和现场答问之后，进行现场唱票，票数高者当选。竞聘结束后，人力资源部门会马上发出公告，公告内容包括该员工的履历、过去的工作绩效考核分数，以及现场竞聘情况。员工在公告期间如有疑义可以随时向相关部门反映。公告期过后，该员工可正式上岗，并有为期三个月的试用期和考核期。
“我们这套制度适用于盾安集团及旗下的所有产业集团和子公司。子公司选拔人才，集团公司不干预。但是产业集团副总级别以上的岗位竞聘，我们控股集团层面会派人参加，但仅仅只是评委之一。”吴子富介绍。
当然，为了保证基层干部符合盾安的人才要求，控股集团层面也有一套监控机制，虽然不干预、不参与具体的竞聘，但对结果要有一个考察。“只要是通过竞聘上岗的，哪怕可能不是一开始呼声最高的那位员工，我们也会尊重竞聘结果，因为我们最终看的是他工作的绩效。在盾安任何一个岗位，都是以一年为考核目标，如果完不成的都得下岗。”吴子富说。
培养人才
或许是由于自身经历的缘故，姚新义把“培训”当作是盾安集团给予员工的最大的福利。
由于当时历史的原因，姚新义只念到初中，也许这成为他内心深处的一处遗憾。“事实上，我挺喜欢读书，如今我读的书也是五花八门，从经营管理，到四书五经，我都会去看看。”姚新义说。
如今，他想把自己对学习的热爱传递给每一个盾安人。当然，对于人才培养的重视，一个更现实的原因是盾安在快速发展的过程中需要大量的人才。“光靠引进人才太被动，我们需要自己去塑造人才。”姚新义表示。
为了保证培训经费，盾安设立了培训基金，每年每家公司都得做年度培训计划，并且分解到每个季度、每个月。这两年，盾安控股集团每年都会送大量的中层以上干部读EMBA，有些高管还被送到长江商学院学习。
“基本上每一个新员工到盾安后，最深刻的感受就是在别的企业没有机会学的东西，在盾安能学到。”赵福生介绍。
2007年11月，“盾安商学院”正式成立。“那时候，我感觉人才队伍参差不齐，满足不了当前和未来的发展要求，所以想到办这样一个机构去完成人才的培养。我认为，要想成为一家卓越的企业，在人才上一定得有自己的一套办法。”姚新义说。
为了增强大家学习的积极性，“盾安商学院”不但有外聘的老师，还有不少自己的“培训师”。这些培训师有的在高管层任职，有的是中层干部，还有的是平凡岗位上的优秀员工。只要是爱学习，在某一方面有专长，并且通过了培训师考试的人，都有机会走上“盾安商学院”的讲堂。
“我也经常给学院讲课，每一个班我至少要讲一到两次课。”姚新义说。
“社会发展日新月异，我非常高兴听到一些盾安员工说自己回到老家后，跟周围的同学朋友一比，觉得自己谈的话题不一样了，想法超前了，这就是培训带来的好处。”姚新义感叹，“如今在社会上，盾安只能算是中上水平，不是最领先、最卓越的企业，但我们要朝这个方向去努力，这就需要我们每一个盾安人不断地学习。”
