爱华网有人曾经这样评价，在中国企业家群体里，宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天，他会有200天时间奔赴市场一线考察。
关于娃哈哈集团董事长宗庆后与网易公司掌门人丁磊，有一个“不打不相识”的段子。
2005年的秋天某日，丁磊游历新疆天山深处，路上经过一家小店，他停下了车。
“老板，来一瓶可乐。”老板把一瓶娃哈哈生产的非常可乐递给了丁磊。
“老板，我要可口可乐。”
“可口可乐，我们没有……”
“那就百事吧。”
“百事？也没有。我们这里只卖非常可乐。”
……
当丁磊把这件事告诉宗庆后时，宗颇为得意，他知道娃哈哈花费10余年打造的“利益共享联销体”正发挥着巨大的效应。
实际上，宗庆后的足迹也曾经到过天山，甚至有可能到过丁磊所遇的那家路边小店。但与丁磊去旅游不同，宗庆后去新疆，只是为了考察当地市场。
有人曾经这样评价，在中国企业家群体里，宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天，他会有200天时间奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后甚至创下了12天跑遍大半个中国的纪录。
那么，宗庆后是怎样亲自跑市场的？娃哈哈的“联销体”网络以及其“产销地”一体化策略又是如何运作的？
在4月11日至18日期间，宗庆后对河南、四川、湖南三地进行了为期一周的市场考察，《浙商》记者全面记录了这一纷繁复杂的历程。
车间里的讲究
选择考察河南市场，宗庆后的理由只有一个：那就是河南拥有过亿的人口，他认为，目前该市场还很有潜力可挖掘。
4月11日早上9点，宗庆后与其销售秘书苏倩从杭州前往河南郑州，到达郑州后，又马不停蹄直奔南阳。在那里，有娃哈哈在豫南市场的生产基地，目前拥有两条乳饮料生产线、一条碳酸饮料生产线和四条方便面生产线，主要生产娃哈哈乳饮料及碳酸饮料等系列产品。
一路上，宗庆后向随行人员介绍着考察生产基地需要注意的细节。
“厂区环境是否整洁、车间的调度是否流畅，设备运作是否合理，净化、灌装过程是否有问题，车间通风情况如何，绿化做得好不好……”随行人员一一将宗庆后的话用笔记下。
在南阳生产基地的车间里，宗庆后绕着生产线仔细查看。
“成型机有点问题。”宗庆后马上发现了问题，他看到，在制瓶线上输送带上经常会出现“卡瓶”。对宗庆后的疑问，生产车间的负责人告诉他，这个问题由来已久，由于一直找不到好的解决方法，加之这一问题也不影响生产质量，就没有及时解决。
宗庆后没有说话，他双手环抱看着输送带。几分钟后，他让人拿来一把毛刷，关停生产线后自己把它安装在了输送带上——输送带重新开启后，“卡瓶”的问题解决了。
“这是一种经验，宗总平时有时间就去车间看看，发现问题马上解决。”宗庆后身边的工作人员告诉记者，宗是一个对生产细节极度讲究的人，在4月12日去新乡生产基地的路上，他在一家超市里看到一瓶娃哈哈的饮料有凹点（瓶内空气太少造成），他到了生产基地之后，即刻查看吹瓶生产线，并责令车间负责人整改。
另一件对生产外观的“挑剔”发生在杭州总部。在每月一次召开的全国生产基地厂长工作会议上，宗庆后拿出一瓶外膜没有贴平的饮料，告诫所有人要杜绝此类成品的出现。
在4月13日考察完湖南长沙生产基地之后，宗庆后不仅看了今年刚投产的八宝粥生产线，还到成品仓库进行了视察，对仓库管理中的产品摆放、先进先出、灌装的效果等提出了调整要求。
事实上，在每次考察完生产基地之后，宗庆后都会立刻召开一个会议，就此次考察所发现的问题与车间负责人、基地领导进行交流沟通，并立即想出解决办法。如果不能马上解决，就责令限期整改。
而在每年的厂长经理调度会议上，娃哈哈也显示了以“业绩”说话的做法：全国50多个生产基地的厂长，都可以通过竞聘上岗，择优录用，而未被录用的厂长，只能“另作他用”。
销售策略会
在宗庆后的市场考察过程中，每到一个区域市场，他就会召集周围的区域经理，就具体营销问题进行汇报。4月11日下午，从南阳回到郑州之后，宗庆后在酒店里听取了豫南、豫北两个省级经理的工作汇报。
工作汇报的内容大致包括目前的库存情况、各大类产品的销售情况、网络调整中产生的问题。听了区域经理的汇报，再结合自己在考察途中看到的市场情况，宗庆后会立即着手分析，并在最短时间里完成其“通报”。由于行程匆忙，有时候“通报”需要在路上完成。
4月12日，宗庆后在郑州召开了又一次区域经理会议。与前一日的会议相比，这次会议规模更为“庞大”：省级经理、区域经理、拓展队长共30余人参加了这次会议。
与会的区域经理们都带来了其管辖区域的市场销售报表情况，这份报表要求对产品销售比例、数量设置、批零情况等做出说明。“主要是要看看产品铺得是否合理、均匀，还有多少潜力可挖。”宗的销售秘书向记者解释。
基本上，宗庆后会拿着这份报表听取区域经理的发言，这一过程中，会有充分的互动。
“小品种很难做，往往库存最大的就是小品。”一位区域经理反映道。
“关键是要把二批商（二级批发商）用起来，帮他们开推广会。二批完成任务又不冲货的，可以给返利。”宗庆后现场做出指示。
“现在给二批商直接发货有些困难。”区域经理反映。
宗庆后回答：“可以缩短通路，由此产生的价差提留一部分用以补贴运费。如果二批期望的价差只有1元，把多余价差提留下来，要其铺货的时候就补贴给他们。”
区域经理说，“很多新招聘的大学生都不愿意去乡镇工作。”
宗庆后说：“要让他明白，娃哈哈完全有上升渠道，有能力的人也可从乡镇竞岗到大的城市，坐更高的位置。”
在湖南长沙召开的区域经理会议上，宗庆后在看完报表后指出：该市场小经销商较多，且布局不合理，好卖的地方过度设置经销商，其他地方则未有发展。
“我不赞成每个乡镇设置一个经销商，一个乡镇发展一个二批就可以了。”在销售会议上，宗庆后谈得最多的是控制价差的问题。他认为，把零售价差降低，让各级经销商都有合理的利润，是保证市场秩序关键所在。“有一些二批商月销20万-30万元，可把货直送二批，把这一块利润让出来给他们。”
宗庆后还会结合在一线市场考察中所获得的消费者反馈信息，对销售策略提出要求。
“这个地区的消费者是否可以接受凉茶？有没有川渝文化的凉茶？”在四川成都召开的区域经理销售会议上，宗庆后要求销售公司起码要拿出一至两个茶类饮料来重点推广，“尽快拿方案，打一个新茶出来。”
宗庆后和他的销售团队对工作的忘我精神，在这类会议上得以淋漓尽致的展现。基本上，每次的区域销售会议都会开一个下午，有时候从下午一直开到晚上12点。会后，一个盛大的用餐场面就会出现：数十号人人手一个盒饭，挤在一起吃饭，而宗庆后往往是吃得最快的那个。
看望经销商
在宗庆后的市场调研行程中，对经销商的考察是重点，而这种考察显然是随机抽取的。
“他在无锡参加一个论坛时，即使中午一个小时的午休时间，他也会拉上我们去跑市场。”无锡的一位区域经理这样告诉《浙商》记者。
“在去人民大会堂开会的途中，他会停车去路边的小店里看一下。”北京的区域经理说。
“在高速公路休息服务区，他会去小超市逛逛。”
……
宗庆后总是下了飞机，直奔市场，走街串巷。从大的经销商，到下面的各个级别的分销商，甚至到各个小卖部，不放过任何一个环节。
在4月14日长沙到怀化的路上，3个多小时的路程，宗庆后停车看了4家小店。“基本上看到有娃哈哈的标志就停下车来看看。”
在怀化的城乡结合部，宗庆后在一家小超市里发现了两个问题：一是仿冒的产品很多，十多年之前就有的产品AD钙奶也还有人仿冒销售；二是“批零兼营”的问题严重。
“要加强经销商的管理，主观上让他们打消进仿冒产品的可能。”在其后的区域经理会议上，宗庆后这样告诉他的员工们。但同时，他也从问题中找到了一些机会：“仿冒AD钙奶还能卖——说明老产品还是有市场的，老树也可以开花；批零兼售——在交通要道上，一些司机对整箱的需求还是存在的，建议对整箱销售进行促销，挂横幅。”
当然，宗庆后每到一个经销点，都会与商家进行交流，并就娃哈哈销售情况、竞争品种销售情况等交换意见。他尤其关注娃哈哈和竞争品种的生产批号。“因为生产批号最能反映产品的销售情况，另外还可以查看是否串货。”
宗庆后每到一个经销店，就会问他们对娃哈哈销售政策的意见，在衡山山脚下的一家小店里，一位经销商向宗庆后反映娃哈哈公司的销售政策不够优惠，他们做零售的利润很薄。宗庆后详细了解之后，将这一情况与区域经理商议。
每到一个市场巡查完，宗庆后就把大家召集来，说说问题，想想办法。有时候同一个问题跟不同的经销商、不同的负责人反复说。而这些问题，在年终总结，或者其他会议上还会被反复讲。
解决了当地的问题，宗庆后就会启程去另外一个地区市场，再次了解与考察另外的市场。
“一线员工即使看得到细节，却意识不到问题，不能敏感地捕捉其中传递的市场信号，”宗庆后自己解释为什么还要不断亲自跑市场来督阵的原因。在他的带领下，一批批传承了“宗氏市场调研心法”的娃哈哈市场人员越来越成熟。
而在市场调研基础上建设而成的娃哈哈“联销体”，也与娃哈哈的整体战略紧密相关。通过与经销商的深入沟通，娃哈哈以最大限度发挥着一级经销商和二级批发商甚至零售商的力量，在这批人中，个个都能独霸一方，最大的经销商已经做到了2亿元的年销售额。实际上，娃哈哈“联销体”的精髓即在于“经销商有固定的区域，逐级批发有固定的差价”。只要你是娃哈哈的经销商，不管处于“联销体”的哪一级，都能获得“规定”的利润。也正因如此，深植农村市场的娃哈哈“联销体”，让娃哈哈非常可乐等产品迅速占领了绝大部分乡镇村野的零售终端。
