爱华网中国企业不要照搬美国企业的模式，美国企业离股东、企业和广大员工的利益“平衡”还差得很远，他们常常有一些自相矛盾的做法。
打开Google，输入“明茨伯格”四个字，诸多的头衔和溢美之词扑面而来：最具原创性的管理大师、深刻的管理思想家、“经济角色”学派的主要代表人物、美国战略管理协会的创始人及前主席、加拿大麦吉尔管理学院管理学讲座教授、欧洲管理学院组织学客座教授……在5月25日中国人民大学商学院主办的苏州CMPM项目开学典礼上，《浙商》记者与这位享誉全球的管理学大师进行了对话。
重重美誉之下的明茨伯格，看上去就像是一位普通的学者：格子衬衫、蓝色背心，厚厚的眼镜，这在一群西装革履的企业家之中，显得过于低调和平民化了，就连他的名片上，鲜红色的“McGill”（麦吉尔管理学院）都要比他的名字抢眼得多。然而，一旦开始交谈，你就会猛地意识到，站在你面前的可是亨利·明茨伯格——管理学界著名的离经叛道者。对话中，“危险”是他一直在提的词语。
“后英雄时代”的管理
《浙商》：明茨伯格教授您好，您之前来过几次中国，对中国的企业和企业家应该不陌生。在中国，大部分企业的历史都不超过30年，企业的管理者往往也是创始人或者拥有者，他们在领导企业方面的作风通常比较强势，而且大多数人也是认同这种管理风格的，不知道您怎么看？
明茨伯格：我必须说，中国企业的领导者非常强势，也非常成功。但是问题在于，他们把自己看得太重了。中国媒体对他们的描述更加让他们觉得自己很重要，开始把自己当个人物。如果一个人总是把自己当作英雄来看，这种心态往往是比较危险的。高高在上的管理层其实是局外人，被神化了的企业英雄和英雄式领导更是不可取的。好的公司领导者也应该明白，单个人的力量始终是有限的，员工的力量才能使公司成长，而企业的进一步长大甚至取决于企业所在的社会结构。
《浙商》：那么您觉得进入了“后英雄时代”的企业，采用什么样的管理方式更合适呢？
明茨伯格：和“英雄式领导”相对立的管理方式叫做“参与式管理”，如果说“英雄式领导”是一种自上而下的垂直式管理，那么“参与式管理”就是一种“中心式”管理——高管好比是一个圆的圆心，虽然处于核心地位，但是能接触到这个圆的其他所有部分。瑞典的家居品牌“宜家”有个特色，就是可以把所有的家具用扁平方式折叠起来，即使是一张看起来很大的桌子，都能够在扁平化处理之后变得易于携带，这成了宜家最大的卖点。其实，这个创意是流水线上的装卸工人想出来的，而不是宜家的CEO。所以说，企业的生命力在于员工，一个企业就是一个互动的网络。对于高效的领导者而言，他们的工作是贯穿全局，挖掘人们潜在的能量，彰显他人的重要性，而不是自己高高在上。
不要片面强调股东价值最大化
《浙商》：您曾经提出过，管理是科学、艺术和手工艺的结合体，有时候经验比所谓的“规则”和“标准”更重要。在浙江，有很多浙商摸索出了一些自己独特的管理模式，但当他们想要上市，尤其是海外上市时,就会被强迫遵守一些上市规则，从而失去自己的“个性”，您是怎么看待这一现象的？
明茨伯格：你的这个问题很有趣。上市往往是因为企业需要筹集资金去发展，但是上市的过程中，企业会遇到来自市场的种种力量，这些力量中很多是不好的。华尔街上有很多公司就是通过购买其他公司的股票去控制那些公司，而那些公司就如你所说的那样，失去了自己的“个性”。
这里有一个例子，就是欧莱雅收购Body Shop, 当时Body Shop的创始人安妮塔·罗迪克并不认为Body Shop是被欧莱雅买了，认为自己的个性化管理会继续，但是结果Body Shop 还是有了很多欧莱雅的色彩。在这里，一味追求股东利益最大化可能是误区之一。其实我觉得像通用汽车这样的公司早在30年前就应该倒闭，应该死亡了，它只是在回收和重复一些程序而已，这样的公司能撑多久呢？有人说，通用汽车是“太大了，以至于不可能失败”，而我却觉得它是“太大了，以至于不可能成功”。所以我觉得像通用汽车这样又大又陈旧的企业，应该早点倒闭和死亡，留出资源来给那些富有创造力的小公司去成长壮大。
《浙商》：您刚刚提到，追求（上市公司）股东利益最大化是一个误区？
明茨伯格：是的，这是一个非常危险的观点。有些企业为了让股票分析师高兴，进行了大规模的裁员，认为这样公司会（降低成本）有利可图。这对股票分析师来说可能是好消息，但这样却损害了广大员工的利益，这实在是令人作呕的做法。你们想要靠那些早上买了你们的股票、晚上就抛的人来发展你们的企业？这最终会毁掉企业的！
另外，中国企业不要照搬美国企业的模式，美国企业离股东、企业和广大员工的利益“平衡”还差得很远，他们常常有一些自相矛盾的做法。比如美国有一个商业领袖圆桌会议，股东利益最大化的原则，就是由这个组织在1982年的时候提出来的。但是他们现在又后悔了，试图去修改这个原则，并且想办法收拾这个原则带来的种种弊端。中国企业从现在开始就要远离这个危险的观点。
《浙商》：那么企业应该如何做到股东、企业和广大员工的利益“平衡”呢？
明茨伯格：这可能要进一步去讲企业生存的社会环境了。我认为，国家、企业和非政府组织应该是三足鼎立的，国家代表政府和权力，企业代表资本和市场，而非政府组织代表的是中间的一种协调力量。目前，中国的非政府组织还很不成熟，这种第三方的力量需要崛起，去填补一些不完善的空白。
不要在看起来很好的市场跟风追高
《浙商》：确实，金融危机让我们惊讶地看到，以前信奉的那一套“美式”做法似乎已经不行了。这也让中国的很多企业家很迷惘，在这样一个激变的时代里，我们应该如何让企业获得持久而稳健的发展呢？
明茨伯格：你说得很对，我们现在处在一个“激变的时代”里，但是真的有那么多变化吗？你可以低头看看你衬衫上的纽扣，纽扣的存在已经有500年了，但是大家还是在使用，领带也是。相反，最“时尚”的混合动力汽车，有多少人在开呢？我想大多数人还是开着我们祖父时代的内燃机式福特汽车去上班的吧！所以，所谓的激变，并不是所有的事情在一夜之间都变了，只是一部分东西在变。问题就在于，这些不变的事物常常被我们所忽略。
作为企业的管理者，你一定要知道企业之中以及市场上那些不变的东西。你要了解你自己的企业，了解你们的业务，不要模仿别人，不要在看起来很好的市场跟风“追高”，这样往往容易被别人所操纵。美国就是通过抛售债券的方法让全世界都为金融危机买单的，这是一个很大的教训。
此外，一定要把眼光放长远。我曾经提出过，应该100%地取消企业CEO的奖金，让他们和普通员工拿一样的工资，就是因为CEO的任期才那么几年，他们有时候会为了在自己的任期之内获得利益最大化而做一些失去职业道德的事。虽然表面上看不出来，但是其实企业已经是一个烂摊子了。所以，应该在CEO退休10年之后，再去衡量和评价他的功过，补发奖金。CEO可以如同过江之鲫，然而我们的企业，却是要一百年、一千年地存在于这个世界之上的。
