爱华网义乌制造，意味着物美价廉，代表着中国制造。面对着原材料价格上涨、劳动力成本上升和金融危机的影响，义乌制造的竞争优势还能维系多久呢？义乌的“蚂蚁商帮”如何维持市场竞争中的领先地位呢？我们选择两个有代表性的义乌商人，一个“袜子大王”，一个“饰品大王”，试图解答这些问题。我们看到，义乌依然让我们期待。
一
四层楼的义乌国际商贸城。它并不拥挤，出乎意料的干净、整洁。所有描述义乌的文章中都会出现这座拥有大约6万家店铺的商贸城。其中一个最经典的描述是，如果你每家都转上3分钟，一天8个小时不停歇，那么，你要用一年时间才能从它里面走出来。
它不是我们印象中那种人山人海的批发市场。卖家们并不殷勤。看守店铺的大都是雇来的年轻女孩，她们首先学会的是如何分辨观光客和真正的买家。那些询问商品零售价的人都不能算作真正的买家。以一个印制着素雅图案的布制包为例，只有在400个以上才会考虑出售。
这座小城距离上海300公里。从最近的杭州萧山机场赶来，也要将近两个小时。但是在过去的不到三十年时间中，它却成为整个世界的超级市场。它被称作是小商人们的“应许之地”或者圣地麦加。它自己的口号是“商品的海洋，购物者的天堂”。有超过60%的义乌市民拥有工商营业执照，义乌工商学院的副院长贾少华说，“它的人均银行存款和汽车拥有量可能是全中国最高的”。而在贾少华的学校里，学生们也个个开起皮包公司。
不过，它并不仅仅是一座贸易之城，尽管在义乌，人们信奉“无商不富”。世界超级市场的巨大货流量，像传送带一样带动着本地制造业的发展。在义乌国际商贸城6万家摊位背后，有将近3万家的制造企业。他们出售自己的产品，同时也为国际品牌代工，其中的佼佼者则拥有了自己的品牌。一家吸管制造商生产着全世界四分之一的吸管，一家拉链生产商每年生产的拉链可以绕赤道转200圈，一家袜子生产商还破天荒地成为了北京奥运会的赞助商。
如果你是这些商人中的一员，在义乌国际商贸城拥有一个摊位，或者更进一步，同时还经营着一家生产袜子、螺丝刀、手杖或者箱包的工厂，那么，不需要懂得次级贷款以及华尔街的各种把戏，你就能明白刚刚过去的两年意味着什么——出口量下降，现金流出现问题，接下来，如果不多加小心，你会陷入困境。世界不再迷人，也跟你年轻时候不一样了。
四处是危言耸听的流言，不断有公司解散清算的消息传来。大部分人都战战兢兢。惟有其中的佼佼者才有信心宣称自己能够化险为夷，尽管这种信心有些时候也不是那么确切。很多时候，他们的言语更像是安慰别人也安慰自己的“心灵鸡汤”。
二
出租车驶出义乌城区，性急的司机不需下车，在作为出城登记点的房屋门口大喊一声：“新光。”那些密布着制造工厂的工业园分布在城区之外，出于治安考虑，每辆驶出城区的出租车，都要在出城登记处登记。
新光饰品的创始人周晓光可能是义乌最著名的商人了。她是义乌市第一位也是惟一的一位全国人大代表。她频繁出现在电视和报纸上。在见我之后，她马上还要接受王小丫的采访。
她今年47岁，穿着一身黑色套装，扎一条素花纹的丝巾，仔细描了眉，短发被挑染过，说话时脸上表情波澜不惊，几乎镇定到漠然，却是非常认真。
她坦率地承认自己的公司并不是一个庞然大物般的商业组织，尽管在这个小城它已经是如此形象。托马斯·曼在一部描写小镇商人的小说中说，再小的城市也有自己的恺撒。在义乌众多以微不足道的商品作为生产对象的公司中，年销售额接近30亿元、总资产50亿元的新光正扮演着小城恺撒的角色。
1995年，周晓光和她的丈夫虞云新创办了新光饰品。她没有接受过太多教育，面对外界时总是出言谨慎，但是她和自己的公司却在义乌众多的饰品公司中存活下来，而且成为最强者。在他们成立公司时，义乌已经有一百多家饰品公司，最高峰时一度接近4000家，随着原材料价格上涨、劳动力成本上升和金融危机影响，这个数字逐年递减，2008年3月份的时候有三千多家公司，2008年年底，有2000家左右。在刚刚过去的一年，不知还有多少家坚持了下来。新光几年来则一直保持着一定幅度的增长。这让周晓光满意，她不断庆幸着自己在2005年就开始的战略调整。
这次转型起源于周晓光对海外市场的考察。当时，越来越多的竞争对手涌入饰品行业，无论是在制造端还是在销售端。国内制造商生产的产品不是已经出售一空，就是被大量积压在销售商手上。这让周晓光嗅到了市场上漂浮的焦躁气息。尽管饰品制造商在当时还过着舒服日子，但是周晓光仍然决定，新光要逐步从批发商转向零售商，从制造商转向品牌运营商。与这两个决定相关的是：建立自己的销售渠道，塑造自己的品牌。
站在今天的角度来看，这两个决定的重要性无论如何形容都不为过。品牌让这家公司可以避免沦为单纯的代工企业、受制于海外市场的订单。除了几家代工企业中的巨无霸之外，这类公司在金融危机引发的经济萧条中不堪一击。直接掌握渠道则让新光对市场需求的反应更加敏捷。新光的董事长助理徐平甚至认为，很多时候，不是因为没有市场需求，而是缺失了销售商环节，导致了很多中国代工企业的倒掉，因为很多订单正是由渠道传来的。当渠道商自身面临困难时，订单也就消失了。
对市场的敏锐同样让周晓光较早地觉察到了经济萧条对饰品行业的影响。2008年4月，周晓光在美国拜访当地的客户和朋友，顺便做市场调查。她随机走访了纽约第五大道的几家饰品店，结果发现，这些店的每天客流量从100人下降到40人，人均消费金额从200美元下降到80美元，自然而然，每天的销售额也锐减。她知道，风向又一次变了。
后来她说，这让她在面对2008年8月和9月份开始的坏形势时，内心平静，而不像很多民营企业家那样惊恐万分。那些一直搭乘经济快车的企业家们，往往认为公司的高速成长是理所当然之事。
2008年年底，周晓光跟义乌市的很多企业家做了交流。她安慰大家说，事情并不真像所有人都认为的那般艰难，已经看不到阳光和希望，“而是大家没有做好心理准备，一下子觉得很恐慌”。恐慌之后，接下来，你就会迷失方向，不知道目标是什么，对未来和不确定性的模糊认知，又进一步增加了今日的恐惧。
尽管如此，周晓光看到的未来也并不是阳光灿烂的大道。她只是希望，这段岁月能变成一个沉静时期。公司在沉静时期能够安心完善自身。这种完善在高速成长时期往往让人难以顾及，毕竟，在高速成长时期，成长才是第一位的。只要印钞机能照常工作，没有人在乎工厂建在哪里。
三
翁荣弟西装革履，系着一条红色条纹领带，梳小分头，说话时满脸堆笑，完全符合大众对浙江商人的想象：低调、不时打哈哈，无论是眼神还是面部表情都传递出精明商人的感觉，说话时声调会随着谈话内容的变化而变化—当他压低声音时，他想表明，我在抱怨，我有不满，但是你知道就行，可别跟别人说。
我见他的时候，他住在杭州一家星级酒店内的标准间，因为周末他要在浙江大学学金融。从传统制造业起家的商人们发现金融业才处在整个经济河流的上游地位，纷纷表现出对金融业的强烈兴趣。比如从饲料业起家的刘永好，如今就是一位金融大亨。
和众多义乌的制造商一样，翁氏三兄弟也是以贸易起家，通过做品牌袜的代理商，建立起全国的销售渠道。此中的经验对翁氏兄弟1995年创建浪莎袜业或许起到了重要作用。但是翁荣弟更喜欢说的不是经验，而是品牌。他总是说，三兄弟当年选择做袜子，最重要的原因是他们发现，西装、女装、衬衫、裤子、领带等都有了名牌，只有袜子还没有名牌。创业之前，三兄弟专门跑到北京注册了“浪莎”品牌，并且将42大类商标全都注册上。
1996年浪莎就开始到中央电视台做广告。这甚至让中央电视台广告部的工作人员都颇为惊讶：“几块钱一双的袜子，还做什么广告？”三兄弟的品牌意识之强烈在当时的中国商人中绝对属于凤毛麟角。“说句难听点的，我的利润几乎全都投到品牌塑造上面了……(品牌塑造)这个讲一讲很容易，做起来很难。毕竟拿出去的都是现金。”翁荣弟说。随后，浪莎又把自己的品牌外溢到了其他纺织品领域，最著名的是浪莎内衣。
接下来，像所有有雄心的中国制造商一样，浪莎开始顽强地向价值链的上端移动。其中最著名的事件当属浪莎拒绝沃尔玛订单引发的风波。尽管这家廉价超市在消费者中拥有极佳口碑，但在供货商眼中的形象却截然相反。它总是通过压低采购价格来迫使制造商不断降低成本。一方面供货商们为不断地低价、低价、低价而苦恼，另一方面，沃尔玛的巨大出货量又让供货商们像吸食鸦片一样欲罢不能。
2003年，浪莎进入沃尔玛的全球采购体系。2005年，浪莎接到沃尔玛300万美元订单，2006年是250万美元，2007年是220万美元。但是翁氏兄弟对此并不满意。2007年7月，翁荣弟表示，除非沃尔玛提高至少30%的价格，否则浪莎将不再向沃尔玛提供产品。
翁荣弟后来解释说，浪莎的举动并不是针对沃尔玛，而是针对浪莎的全球采购商。“中国人5年以前都不穿尼龙袜了。你拿过来的订单是尼龙的，那么低端的产品，我的工人工资、原材料成本都上涨，一算成本，肯定做不了。这不是针对沃尔玛，是针对全球采购商的。和我们自己公司的定位也有关”，“浪莎向所有国内外客户提出了提高单价的要求，其他的客户都答应了，就沃尔玛
我想很多人会问你，你对现在的经济情况怎么看。你在义乌看到的情况是怎样的？
义乌的企业，我看到的还是满不错的。平时我们也会有交流。义乌的企业基本上都是从贸易转向生产，所以对市场的敏感度非常强。像我们的产品线，有时一天要改3次。义乌的一些大的企业，已经有了市场的决定权和发言权。
另外，这些企业老板都很敬业。这也很关键。自己的工厂都是一点一滴做起来的，他当然会很呵护。这些公司前店后厂，老板白天接待客户，晚上还要看机器、看工厂、看管理情况。在敬业精神上，义乌这批企业家是不错的。
对你而言，什么时候感觉到外部的环境在变化？
从2003年非典开始，企业就开始难受。非典的时候整月整月不生产，但是义乌的企业还是把工人都留在工厂。我们当时的三千多名制造工人，都留在工厂。再到后来，缺水缺电。然后是水电费用上涨。再然后是员工工资上涨，原材料价格上涨，人民币升值，出口退税下降……你想想，制造业总共的利润才有多少？一直以来，企业都很难。
义乌公司上市的特别少。
我们是义乌民营企业里面第一家上市的。义乌本地的公司盘子还不够大，都是轻工产品。每家公司的考虑也不同。像我们，品牌做了十几年，资本市场也筹办了十几年。我现在是小额贷款的主发起人。我们不是光看到现在的小额贷款，而是未来五年、十年的战略发展需要。
你是想做金融吗？
应该都有这个想法。我本身现在是金华商业银行的董事。我想我们自己未来能够在金融方面有更多收获。比如有一家银行。如果我们自己搞起来，肯定会承担更多的社会责任。
你从什么时候开始关心资本的？
我们从1998年就开始了。那时候是想IPO上市，后来选择了借壳。进入资本市场也不是全为了企业家自己，它会对企业的品牌、影响力、产品线的延伸、治理结构等产生好的影响。
我看浪莎的历史，发现你们一直都很克制。
我们也做过房地产。那是2003年，不过从2004年4月开始，我们就退出了。当时国家提出了宏观调控。我们做出的判断是，这个行业应该是高风险行业。我们后来就再没有进入。当然，我们去做，肯定也会用自己的资金，而不是用民间的资金。那样风险太大了。
如果可以悔棋的话，你们还会这样做吗？毕竟会存在巨大的利润的诱惑。
不要去管什么悔棋不悔棋，不存在这种选择。应该说我们一直都很明确，不管做什么外向性投资，我们的主业都不会变。品牌的建立、主业的拓展、自主创新、技术改造、引进国外人才，我们在这方面做了很多很多。我们一直这样认为，一定要做稳，没有必要去做有风险的事情。
现在大家开始说我们精明，以前人家都说我们傻—自主品牌做得那么好，你们不做房地产；民间借贷那么厉害，你们老执着于自己的资金。
什么时候认识到品牌的重要性？
实事求是讲，创办浪莎之前，我们的品牌意识就很强。
这种意识从哪儿来的？
主要来自对国外品牌及其运作的考察，包括可口可乐，包括宝洁公司。
这种品牌意识在义乌的公司里似乎是非常少的。
这个讲一讲很容易，做起来很难。毕竟拿出去的都是现金。
你是否有这种焦虑—这个行业本身而言蛋糕是不大的，而且竞争很激烈。
这不是焦虑，这是我们要怎么来面对的事情。我们这个行业，其实固定资产投资规模很大，所以净利润很微薄。这样要想再进入，需要带很多钱进来。 而且，我们总是讲，只有夕阳的产品，没有夕阳的行业。我们自己是越来越强了。
可是有大量的行业看上去利润是比较高的。
爬得高，跌得重。我们做这个，做不死……哈哈。
你个人的社交圈是什么样子的？
我们也没有什么特殊的社交场合。主要是工厂，然后会听听课。主要还是在企业里。也不会刻意去参加什么活动。
你们创业十几年，还碰到过什么艰难时刻？
做企业的过程中当然会碰到一点挫折。但是很深的挫折我感觉也没有碰到过。你说现在这个金融危机算什么？这次，对民营企业是最好的考验。尤其警告你不要乱投资，不要这山望着那山高。投资股市的，包括追逐所谓高利润行业的，可能都得到了教训。所以，有些东西自己要想清楚。不要今天去做这个，明天去做那个，危机一来，紧张得不得了。
敏感性的东西少讲，少碰。我们要做政府感兴趣的事情。你真的要去投资，要用自有资金去投。当然我还是认为，基础设施应该是政府去投资的，铁路、公路，这不是你投的。让我说，你连路边树苗的问题都解决不了。
外界只看到企业家成功的一面，谈笑风生。但是他们内心可能是非常痛苦的。比如钢铁行业利润高，很多人想做。可是行情好的时候铁矿石价格上涨，行情不好的时候钢铁价格下跌……
你怎么看企业的社会责任？
企业要承担社会责任，我也有这个看法。基本的福利要有。但是过度的社会福利会养一批懒汉，这不可取，我们希望政府能够考虑。我是经常往外面走的。一些欧洲国家，我是不看好的。生活没有激情，最后养了一批懒汉。天上会掉下馅饼来，不上班，照样有工资领，何必要上班啊？甚至上班可以得到的工资，还不如一个失业工人，那你说，谁还愿意去上班啊？中国人还是要艰苦创业、勤俭持家。这是我们的优势。
中国区不接受，我们考虑再三，拒绝了他们的订单”。
这个故事有个理想的结尾。沃尔玛和浪莎的合作在2007年年底重新恢复。浪莎没有失去订单，还让自己在制造业的价值链上向前挪动了一步。如果一家公司连沃尔玛都敢于拒绝，那么它没有任何理由再为了订单屈服。此后，翁荣弟一直为浪莎的讨价还价能力自豪。他认为，这家义乌公司终于有了议价权，甚至定价权。
在另一方面，翁氏兄弟的资本意识来得也格外早。翁荣弟在数个场合重复过，浪莎从1998年就开始谋求公开上市。可惜这一过程显得格外漫长，大概十年之后，2007年，通过用7000万收购原ST长控的控股权，浪莎才实现了借壳上市。而且，这还不是个令人愉悦的开始。只要翻检当时的新闻报道，就能看出，背后被操纵的股价让一直做实业的翁氏兄弟颇为无奈。
除此之外，翁氏兄弟还是小额贷款的主发起人，翁荣弟也是金华商业银行的董事。
四
周晓光和翁荣弟看上去毫无共同之处。
所有见过周晓光的人都对她的好学若饥印象深刻。她总是在不断提及她在商学院的同学和朋友们。这几乎成了她最主要的圈子，她将之称为“外面的人”，其中包括很多中国最精明的商人和投资家，比如做投资的赵炳贤，还有神州数码[13.40 1.67%]的郭为、康佳的侯松容、格力空调的董明珠、复星的郭广昌、伊利的潘刚等等。她是个商学院同学聚会的热心组织者。
在做出重大决定之前，她都会随手操起电话，打给自己的某位同学，征询其意见。在赵炳贤的影响下，她也成了沃伦·巴菲特的忠实信徒。她购买了伯克希尔·哈撒韦公司的股票，会在每年的5月份去参加伯克希尔·哈撒韦公司的年会。她对金融的兴趣也在萌生。到沃顿商学院拜访时，她提出希望能上一门关于私募股权投资的课。
她谨小慎微，但是把自己向外部世界完全开放。
翁荣弟显得更加自信。他和自己的兄弟白手起家创建了一家号称中国袜业之王的公司。成功带给他信心。但他仍然低调、节俭、谨言慎行。他声称自己的大部分时间都用在公司内部，白天同客户开会，晚上则去工厂看机器看工人。他没有选择到某个知名的商学院读书—这意味着进入一个商人社交网络。他的学习方式更多的来自于自己的实践。
如果一定要寻找他们的共同之处，那就是他们两个人的公司都倔强地挺立着。中国制造已经不能再被视为一个整体。中国制造自身已经在分化和变迁。其中存在着大量的代工公司，它们依赖于订单，没有自己的品牌，单纯的外贸。但其中也有像新光和浪莎这样的公司，它们已经意识到了品牌的重要性；它们在顽强地建立自己的渠道，无论是在国内还是在国外；它们一步一步向制造业价值链的高端挪动；它们也都意识到了资本的重要性，因为它们都不甘心局限在利润微薄的加工业，或者说，它们不甘心自己始终存在被资金绳索勒到窒息的危险。
除此之外，更加老生常谈的是，它们都坚守着自己的主业，而在对外投资时却谨慎小心。它们一度都没有经受住诱惑，都曾经参与了多元化淘金游戏，但无论是幸运还是敏感，它们都及时停了下来。“资金充足，而且主业明晰”，周晓光和翁荣弟都以自己的方式在不断提及这句话。
这真不是什么新发现。《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯说，每次当他在商学院的课堂上重复说，坚守主业非常重要，除了少数几家公司之外，鲜见多元化的成功例子，商学院的学生们总是表示出适度的不耐烦：是的，可是这不是常识吗？而当他讲给一些公司的高级经理人时，对方往往会非常动容：是的，你说的太对了，我们对此也有深刻体会。
这两位义乌商人身上体现的常识是：
1.注重品牌建设，并且为此不惜重金；
2.建立自己的销售渠道，把渠道控制在自己手中，这样可以避免对销售商的依赖；
3.坚守主业，谨慎投资，克制自己的欲望，抗拒多元化的诱惑。
当然，他们认为自己和自己的公司身上还有更多东西，比如注重研发、特有的谨慎和节俭、对市场的敏锐等。他们同我们的对话，或许能更准确地传达出他们的观点，以及他们自己的世界观。
宏观经济环境会给你比较压迫的感觉吗？
有压力，但倒没有压迫感。一方面是因为我们的企业自身比较小，不是那种庞然大物。另外一个原因是我们应对算比较及时。市场结构上的调整，我从2005年就开始做了。这也缓解了我们的压力。
我根据资料的理解是，新光在2005年之后的战略，是品牌加国际化。我不知道我的描述是否准确。
对。不过国际化我们本身就一直在做。2005年时我们有六十到七十个国家的客户。但基本上以代理为主，就是他们下订单，我们卖给它，没有自己的直营网络。2005年之后，我们开始建设自己的直营网络，比如阿联酋、俄罗斯、墨西哥、巴西、西班牙、中国香港，我们都自己一个一个铺出去。在一个地方设立一个分公司，然后开很多店。比如在阿联酋的迪拜，我们开了7家店。
这种大的战略会受到大环境的影响吗？会发生相应的调整吗？
可能业绩上会有一些影响，但是也不会很大。大不了影响10%到20%。这对一个企业来讲，压力还不是很大，没有大到要面临生存困境那种地步。因为我们这个行业和我们的产品，市场需求还是有的。只是我要满足市场的变化需求，而且要变得快，市场需要什么我做什么。
如果你已经知道现在会出现这种情况，让你重新回到2005年，甚至更早，那时候你会做什么样的战略规划？
我觉得也还是跟现在差不多。毕竟我们这些企业都很年轻，只有十几年的历史。如果我们要做很大的投入和改进，需要很多的资金。
我们民营企业，特别是浙江这边的民营企业，应该说都是实实在在脚踏实地的，在什么样的阶段，做什么样的事。我觉得我们很多产品的研发也好，或者说商业模式的转变也好，都要适合市场。如果做得太早，可能你不一定适合这个市场。而且那个时候我也不一定有这个能力去做。
眼前也要考虑，未来也要考虑。我现在只能投一部分钱给未来，不能说我现在的钱全都投资到三年以后的收益，眼前的效益不去考虑。那我这一两年很难活过去啊。
就是说给你悔棋的机会，你也不会悔，是吗？
没有太多的。当然比方说在品牌定位上啊、在团队建设上啊还可以加快一些。但那个时候好的人才很少。市场需求大的时候，不是人才也要当人才来用了。所以有些问题，即使提前知道，在那时候也不一定能解决得好。现在静下心来，反而相对还容易一些。
你理想中的好公司是什么样子？
我没有那么理想化地去想过。我觉得任何一个公司，它肯定要在不同的阶段去完成不同的使命，对吧？它肯定也会有问题，没有一个企业没有问题。我觉得我们公司，在饰品行业，未来在国内要有一定的影响力，要占有最大的市场份额。这是我最大的目标和愿望。
你说每一步都要做自己该做的事，你们现在到了哪一步？该做什么事？
就是实实在在把内功练好。因为前几年，可能发展的快，很多东西还顾不上去理。现在正好是练内功的时候。
我指的内功，一个是管理上的重新梳理。包括整个体系的建设和一些机制、绩效的调整。然后最重要的是人才的培养。我们会更加重视研发投入这一块，研发如果不跟上去，一个企业的生命力就会减弱。我们要继续扩展销售网络，继续塑造品牌。
这是我这两三年的要做的事情。然后如果有好的机会，我会进入资本市场。我不急于进入资本市场。我只是循序渐进的、水到渠成的去进入。
其他如投资这一块，我们也会去投一部分。但是我的投资跟别人的投资不一样。我看中的行业和我看中的企业，我就会跟我自己的企业一样去把它做好。不仅仅是一个资本的投入。
至少你给我的印象是一个比较谦逊的人。但你在做决策的时候是一个怎样的人呢？
做决策，一旦考虑成熟就要大刀阔斧去做。这是我们市场出身的人身上最不缺的特质了。做市场的人就一定要雷厉风行，决策要果断，一旦决定，就不会去怀疑。
很多时候，决策不一定有问题，最大的问题在于你能不能坚持做下来。有时候不成功的原因，往往就是自己老在那里徘徊：这个决策做得好不好，对不对。如果自己都对它没有信心，没有把握，那你怎么能让自己的团队有信心？
你对公司的成长速度有焦虑感吗？
每个企业都有自己的目标。我现在最重要的目标就是搭建平台，组建好团队。这是我现在最着急的事情，而不是成长速度。毕竟，所有的成长都是人做出来的。
你买伯克希尔的股票，还会去参加它的年会，巴菲特会教给你什么？
他比别人失败的少，成功的多。他会有失败，但是他的失败都不会给他带来致命打击。他的公司平均每年增长22.4%，已经持续了四十多年。我们中国的投资公司也好，实业公司也好，为什么寿命很短？就是因为成功了一把，然后头脑发热，马上就“新经济”了，哈哈，是这样吗？
还是克制力。你的克制力是怎么来的？
我一直都觉得我们要量力而行。我们自己有多少能力，就做多少事情。我会考虑三个因素：一个是时间，第二是人才，第三个是专业。我自己不专业，那我怎么带领我的团队专业呢？
也许十年以后，如果遇到类似的大环境，我可能就不会像现在这样慎重。现在，我觉得我还没有能力去做那么大的事情。我们义乌的企业，都是一分钱一分钱做起来的。通过这种方式拥有金钱的人，会特别慎重，特别节省，不会去冒太大的险。
