爱华网新光控股集团有限公司基本面：
企业名称：新光控股集团有限公司
主营业务：流行饰品、房地产
行业地位：全球最大的流行饰品制造基地
企业总资产：50亿元
控股子公司：新光饰品有限公司
万厦房地产开发有限公司
富越控股有限公司
浙江新光建材装饰城开发有限公司等13家子公司
对周晓光来说，探索出一条成功的创新升级之路，不仅是新光集团持续、健康发展的内在要求，更是她对整个流行饰品行业所负有的一种责任。
2009年2月4日，立春。
新光集团上班的第一天，董事长周晓光在家中宴请公司高层管理人员。周晓光夫妇连同所有的高管人员，对于已经开始的这个牛年都充满了期待。
是期待，更是压力。四个月前上任新光集团营销副总经理的孙震宇对此感觉尤为明显。他在宴席上向周晓光表示，这一年，他将少说多做，探索出一条适合新光的创新升级之路。
所有的荣耀和压力都来自这样一个基本的事实：全世界70%的流行饰品产自中国，中国70%的流行饰品产自义乌。而无论在义乌、在中国，还是在全球，新光饰品的产销量及市场占有率都高居行业榜首，拥有当前国内乃至世界规模最大的流行饰品生产基地。
成为“行业老大”的苦恼就在于没有标杆企业可学习，一切都需要自己“摸着石头过河”。而在自己的身后，却有千军万马盯着自己的一举一动。
“中国流行饰品行业从产生至今不过十余年历史，且不说品牌建设、营销手段等都没有成熟的经验，仅生产制造来说，即便发达国家也没有成熟先进的制造设备，所有的东西都需要我们自己研发。”周晓光坦承，数年前新光集团就开始着手走转型升级之路，期间走过弯路，有过挫折，也总结出一些成功经验。
管理：让“发动机”更有力
“要说做企业的难处，最难的就是人才的寻求与管理，而用人的风险也是最大的。”周晓光说，“‘人’在一定程度上具有决定作用。”
周晓光说的“人”，更多的是指职业经理人。“对这些人才，你要允许他们试错，也要给他们时间。但这也要有个限制和期限，否则企业发展的很多机会和机遇就被错过了。”
周晓光说，外部经济向好时，企业更多地关注市场，对内部管理关注得比较少。这次全球经济危机的来临，给企业加强内部管理提供了很好的机会。
“事实上，从去年开始，新光集团就开始实施企业的能力重塑和战略调整。”新光集团高级战略顾问栗玉仕对《浙商》记者说。栗玉仕的另一个身份是中国社会科学院金融研究所研究员。
在栗玉仕的“顾问”下，2008年，新光集团创造了一整套控股公司的管理体制和运行模式。这套管理模式的核心内容，是使新光控股集团从“紧密控制型管理”向“服务型管理”过渡，以服务促进管理，提高下属公司效益。
“主要是更多地放权给各业务单元和子公司的负责人（职业经理人），让他们获得更大的自主权，而集团公司则在财务、经营、人力资源上对他们进行考核和管控。”栗玉仕解释说，“等于给每个职业经理人都安装一个‘发动机’。”
“它解决了作为控股公司管理边界的问题，突破了国有企业‘一管就死’、民营企业‘一管就乱’的问题，找到了一条控股公司的管控新模式。”栗玉仕说。
ERP：“机耕路”升级“高速路”
在新光，经常会接到这样的客户需求：一个订单包括几百甚至上千个款式的饰品，但每个款式却只有几十、上百件，有时甚至对相同款式的材料又有不同的要求。
要接这样一个订单，光计算其开发成本、材料成本、人工成本就是一个复杂的难题。
在引入新的ERP系统之前，新光饰品从接到客户订单，到生产，再到供货，整个流程需要35天的时间。现在这个流程已经缩短到10天左右。周晓光说：“这省下来的20多天时间，对成本的降低和效益的提升都不言而喻。”
这套系统是新光于2007年斥资1400多万元、由IBM全球咨询服务顾问团队打造。
“公司原来拥有的信息系统就像一条机耕路，坑坑洼洼，虽然上面也能行驶宝马和奔驰这样的名车，但速度上不去，对车的损害也不小。”周晓光说，“建立ERP系统后，就像建立了一条全新的高速公路。”
从设计上来说，新光饰品的设计人员每天要设计出100多个新款式，这套ERP系统能够帮助新光获取市场信息，对5个月甚至8个月后的流行趋势作出判断；在生产加工上，由于饰品的制造是典型的流程式与离散式相结合的做法，ERP系统既能承担客户端的小批量、小订单和多款式快速下单的压力，又能支持各个门市即时、快速出货的需求；而在销售环节上，信息系统的数据量非常大，这套系统既能考虑到支持门市快速补货，又能面对市场灵活定价，需要多方面考虑系统与业务的结合。
这套系统还能让员工第二天就能了解到自己前一天的工资报酬情况。
营销：“国道”与“高速公路”并存
如果说ERP系统是周晓光在信息管理上废弃了“机耕路”、重新修了一条“高速公路”的话；那么，在营销上，周晓光则坚持“国道”与“高速公路”的并驾齐驱。
直到今天，流行饰品行业依然可以用“战国时代”来形容：品牌众多，但缺乏真正有影响力的绝对领导品牌。他们散布在全国各地，依托大型批发市场为生，或者为其他品牌做代工，或者全靠几个大的批发商支撑。在这样的批发模式下，厂家无法掌控经销商，产品最多控制到一级代理，只有任凭下家杀价或抬价。而厂家只能按照成本定价，在材料上加上行业平均利润销售。
为了走出这种“批发混战”的混乱局面，新光在进行了原始积累后就开始转变渠道建设。新光集团通过渠道下沉，建立客户管理等措施，将完全开放的网络改造成了一个半封闭的网络，逐渐将网络改造成完全可控的网络管理体系，以此改变了原来“认量不认人”的价格制度，让各个环节都有钱赚，并不断增加网点的密度，以更快的速度跑马圈地，把重点城市的批发部数量增加了几倍。这样，保证了充足的利润源和渠道队伍。
新光进行了“区域管制”策略，根据不同区域市场的不同特点、经销商不同的发展阶段制订不同的政策，以避免窜货现象的发生。然而改造批发渠道绝不是抛弃批发渠道。在周晓光看来，传统的批发渠道犹如“国道”，不能废弃，但利润的增长点，却要靠“高速公路”——零售、直营渠道。
2004年，新光开始向终端零售模式转型。到目前为止，新光在全国县级市以上城市已经开设了400多家零售专卖店，完善了新光饰品的零售体系。在这之中，新光集团旗下子公司上海希宝实业有限公司的TOFU（豆芙）品牌和上海天女至爱有限公司的EXPRESS(艾璞)品牌，在零售业务的拓展上都已初具规模。特别是后者，2008年EXPRESS(艾璞)在北京、上海、深圳等城市的一级商圈开设了15家直营店。
在国际市场上，2006年，新光集团主动出击，着手向欧美之外的市场转移，至2008年，已经在迪拜、墨西哥等多个国家和地区开设了7家分公司和十几家门市部。
“2008年，欧美市场受金融风暴影响下滑很大，但我们7家分公司在过去几年里却高速增长，很大程度上抵消了欧美市场下滑带来的影响。”周晓光说，“安全落地，安全转型。新光饰品能在整个行业陷入低谷、出口大幅锐减之时，销售额和利润分别呈15%、20%增长，靠的是提前布局，全面开展业务模式升级转型的一系列‘组合拳’。”
研发：产品一定是“宝马”级
“国道”也好，“高速公路”也好，如果产品这个“交通工具”不能持续升级的话，通向品牌之城的“高速公路”就难以发挥作用。
2007年下半年以来，随着原材料和劳动力成本的上升，以及人民币升值、出口退税率下降等因素影响，许多饰品企业已经明显感到成本的压力。 “义乌大大小小的流行饰品企业有3000多家，现在处于倒闭和停产状态的，差不多已经占了一半。”新光集团董事局顾问室主任金开新告诉记者。
早在2003年，新光集团与浙大材料化工学院联手组建了“浙大材化新光研发中心”，开始进行环保材料的研究，于2005年研发出锡基合金这一环保材料，在业内率先提出了打造“绿色饰品”的崭新概念。2006年，锡基合金项目被列为国家火炬计划；2007年，新光又完成了环保型锌合金产品的研制开发。在这个过程中，新光饰品的制造也广泛应用环保材料，逐步代替了原来的铅、镍等有毒有害材料。
新光集团在科技创新上的投入很快就得到了回报。2007年下半年开始，欧美等国以环保、健康要求为由，累计要求中国召回中国制造的饰品共136个批次，其中无一与新光饰品有关。
“美国对饰品中铅、汞、镍等8种有害物质的规定是不超过600PPM，其中美国蒙特巴州的规定是不超过100PPM，而新光饰品目前达到了40PPM以下，已经处于国际领先水平。”金开新说。
2008年，由新光自主设计、制造的磷铜角自动剪切机，使磷铜角的切割实现了自动化生产，且能在不停炉的情况下24小时连续工作。上线运行后，生产速度比原来的工艺提高了一倍，人工则节省了80%。
“在工艺装备上，新光的方向是推动流行饰品的生产从纯手工劳动向自动化、机械化发展。”金开新说。
2008年10月，全国首饰标准化技术委员会仿真首饰分技术委员会在新光集团成立，新光集团作为秘书处单位，全面负责分技术委员会的筹备及今后的建设工作。
