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温州的服装业可以看做是中国 “虚拟经营”发展的起点，美特斯·邦威一度被看做是国内成功运用虚拟经营模式的典范。但现在，长袖善舞的森马集团在虚拟经营中风头最健。
经典语录：
“现在人们都在说木桶理论，企业的竞争力取决于最短的那块板，我们只是把长板做长，短板交给别人。”
“一心一意做服装，这是我们最大的成功。”
“21世纪的市场竞争将不是企业体制之间的竞争，而是不同企业建立的供应链之间的竞争，企业只有建立起具有优势的供应链才有可能取得竞争的主动权。” ——森马集团董事长邱光和
实现路径：
温州是一个外向型企业聚集的地方，在金融危机中80%以上的外向型企业受到了冲击，特别是服装业，2008年的日子可以用一个例子来注脚：温州某地曾经一天之内倒闭了三家有名的服装企业。
在这样的生死局中，森马集团却“一马当先”，销售额实现了近50%的增长率。进入中国服装协会推出的2008年中国服装行业销售利润总额前十强、产业销售收入前十强名单。森马集团董事长邱光和说，这得益于他们“立足主业、立足国内、立足品牌”三足鼎立不动摇的既定战略思路。
邱光和常以温州同乡、正泰集团董事长南存辉的一句话自勉：“烧好自己那壶水。”一心一意把服装做好，不像一些公司，看房地产好做房地产，看铁矿石好做铁矿石。事实上，顶住诱惑未曾“出轨”对邱光和而言也有过稍许迟疑，他也坦言“错”过了两次房地产高峰机遇期，但最终他并不为此感到懊悔，“一心一意做服装，这是我们最大的成功。”
在市场定位上，森马一直都非常清晰——立足国内追求年轻的时尚。
在2008年近60亿的销售金额中，没有一分钱是靠出口的。邱光和认为，受金融危机影响较大的是奢侈消费和高端消费，但是价廉物美的大众消费品却正是发展的好时机，森马是个大众型品牌，平均价格在100元-300元之间，能够对应普通老百姓的日常生活需求。
2008年国家开始真正将眼光向内，多方发力启动内需。同年，森马的加盟店数量也随之水涨船高，2008年店面增加的面积就是前三年增加值的总和。随着内需市场的进一步启动，邱光和非常看好未来的国内市场。
值得一提的是，森马还是温州市首家“虚拟经营本地化生产”试点企业。它将服装生产、销售外包给其他企业或组织，而自己专精于服装设计、品牌经营等活动环节，从而实现森马集团的迅速扩张。
创办于1996年的森马，首先就面临着资金、设备、技术等方面的困难。森马果断地采用了“借鸡生蛋”的虚拟生产策略和“借网捕鱼”的虚拟销售策略，突破了发展瓶颈。通过将自己不擅长、实力不足的部分分化出去，与他人联盟，达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。森马集团董事长邱光和这样解释道：“现在人们都在说木桶理论，企业的竞争力取决于最短的那块板，我们只是把长板做长，短板交给别人。”“虚拟经营”的森马，仅生产一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。
“如果不把这些短板交给别人做，自己一条龙做到底，估计再给我十亿元恐怕也做不到今天的规模！”回望来时路，邱光和十分感慨。
短板交给别人之后，森马便致力于把自己的长板做得更长。森马放眼全球，采取了国际化战略，利用全球可利用的资源，集中资金和精力投入到了附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上，一系列招数频频出笼：2002年，森马聘请国际奥美广告公司担任品牌管家，开始全面导入 “360度品牌管理”，分别从产品、声誉、顾客、卖场通路、视觉识别、形象等方面提升森马品牌影响力。
2005年，森马启动“院校联盟”计划，与韩国C&T公司、上海东华大学、浙江理工大学联手合作，成立了森马产品技术研发中心，通过自主研发、自主创新来进一步提升森马产品的品质和品位。
2007年12月，“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，建设以快速反应为核心的供应链体系。调整和优化从产品研发、设计、生产到销售的各个环节，缩短产品的研发及生产周期，产品年流转率由过去的一年四次达到一年七次，与此同时，每万件产品的生产周期也由过去的45天减少到18天，大大减少了货品的存储及库存风险。2008年，与国际一流的物流方案提供商合作，“森马”耗资2亿元建立了以上海和温州为中心的目前国内休闲服行业规模最大、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心，从而实现了市场化程度最高的定单经济。邱光和算了一笔账，上海和温州两大物流配送中心建成后，“森马”物流运营成本降低了40％至45％，订单响应处理时间由12小时降到了3小时，也就是说专卖店在没有货品的情况下，从接收客户订单到送货至客户手中，只需3小时。
很快，森马在高手林立的服装市场上脱颖而出，迅速占领了制高点。2005年，森马的销售额只有17亿元人民币，2006年就达到25亿元，2007年42亿元，2008年58.7亿元，其增长速度“像呼啸前行的列车”。
专家点评：
史晋川（浙江大学经济学院教授）
从国际经验看，卓越企业一般有个普遍的属性：不离本行。森马做到了。
邱光和所说的“短板交给别人，长板做长”，道出了虚拟经营的最本质的属性。有人会问，同样有多家服装业实施“虚拟经营”，为何森马会脱颖而出？这与森马倡导的“小河有水大河满”核心共赢文化息息相关。在这种文化体系下，森马很好地解决了虚拟经营中集中与分散的辩证关系，把各种资源、得益拿捏在了一起。
随着中国的生产成本，劳动力成本的提高，相信这种模式将来会被越来越多的中国企业所接受。
