爱华网仅仅靠低价拼杀和事件营销看来已经不太奏效了，郑坚江需要新的战略和新的能力。
像中国大多数的制造业企业一样，奥克斯的郑坚江赶上了三次浪潮：在承包制萌芽的1986年开始创业，靠制造电能表起家；在中国大规模承接全球家电制造业转移的1994年进入空调产业，推出奥克斯品牌；在中国制造以低成本和大规模特点进入全球市场的2001年，他将空调的价格降到最低点，让奥克斯得以名噪全国。
郑坚江的电能表业务已连续9年产能居全球第一，空调业务也曾经名列全国前茅。
但也像很多制造企业那样，奥克斯陷入低成本制造的怪圈，在利润与规模之间找不到平衡点，空调业务自2004年之后便再无长进。但是郑坚江却将低价策略扩展到他所进入的其他行业，支持其多元化战略。2004年奥克斯进入汽车业，13个月后又宣布退出；2002年投资10亿元进入手机产业，到2005年才拿到手机牌照，同年投资的房地产和医院，也因过高预计了未来，直到今天才见到收益。
这些失误直接导致其业绩徘徊不前，从2006年之后连续两年下滑。奥克斯不仅遭遇市场危机，就连员工也产生了动摇。在最困难的2007年，奥克斯的主要高管和事业部总经理几乎全部离开。
如今，与大多数曾经在多元化道路上有过失败经验的大多数企业家一样，郑坚江承认自己犯了错误，开始在反思中寻找突围之路。据估计，2009年奥克斯集团的总收入将接近200亿元，比2008年的164亿元有所增长。郑坚江说，奥克斯正向500亿元的目标迈进，他称之为“创业第二阶段”。奥克斯是怎样走出低谷的？未来又建立在什么样的基础之上？郑坚江的一句话颇有意思，“200亿元之内的公司，主要靠一个人就可以了。200亿元之上，要靠一个清晰的战略和一群优秀的人。”郑坚江的能力真的能支撑200亿元的规模，那么200亿之上需要什么样的战略呢？
低价的“福”与“祸”
郑坚江最开始给别人的电能表厂供应配件，两年后，他发现用塑料做罩口在不降低质量的前提下可以大大降低成本。但电能表厂不接受材质的变化，郑坚江决定干脆自己做电能表，用自己的塑料罩口。这样下来，别人一只电能表卖30多块钱，他只卖20块钱，逐渐靠低价策略赢得了市场。
1989年郑坚江创建宁波三星仪表厂，其年生产能力与当时国内最大的生产企业销量相距整整500倍，但到1994年，奥克斯却坐上了中国民用电能表冠军的位置，如今已连续9年的全球冠军。
郑坚江从不讳言是低成本帮助电能表走向成功。这一逻辑致使他在发现每一个市场机会时，都想到了“低价”进入的策略。
1994年，郑坚江新设“奥克斯”品牌，进入空调业。在美的、春兰、华宝等众多品牌大打价格战的背景下，奥克斯的低价策略最开始并未显山露水。2001年，郑坚江觉得更大的机会来了。当时中国空调市场进入快速增长期，每年全国总销量的增幅高达35%以上，众多厂家纷纷进入这个市场。市场到了该“洗牌”的时候，此时奥克斯已有了一定的空调运作基础，郑坚江决定放手一搏。2001年2月，借免检空调之名打出“免检是爹、平价是娘”的降价宣言，业界俗称之“爹娘革命”。
更出其不意的营销高招是在2002年公布了《空调成本白皮书》，大曝行业“秘密”：一台1.5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售的标准价应该是1880元。奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，降低了三分之一左右。奥克斯逐渐受到市场的追捧，成为平价空调的代言者，2003年销量一度升至行业第三位。此后，奥克斯又发动多起事件营销大大提高知名度，比如请带领中国足球走进世界杯的米卢教练和球星罗纳尔多担任形象大使。从2004年以后，奥克斯便稳居行业前5位。
要知道，1994年奥克斯刚刚进入空调业时，其全部技术、设施的生产能力与国内老大相差估计有“1000倍”。空调的成功与其在电能表领域的成功，几乎如出一辙。到空调之后，郑坚江的商业逻辑已经开始成型：哪个行业赚钱就做哪个行业，如何抢食早已被瓜分掉的市场份额——低价进入和事件营销。
之所以能够低价，决定性因素是郑坚江对利润的期望值不高，他一再表示，不会追逐不合理的利润率，特别是因为利润结构不合理而产生的暴利。另外，奥克斯具备低成本能力。为降低成本，奥克斯推行90%以上的配件自制率、大集团小核算、经济承包考核制、采购网络全球化。为了降低采购成本，奥克斯要求配套件厂必须有2家以上的选择，这样才好可以从容回旋，好中择优。空调和电能表业务的成功，让奥克斯在控制成本方面的经验更加丰富。
但这并非奥克斯所独有。细看整个中国制造业似乎都具备这样的能力：低成本制造，大规模营销。
遗憾的是，那时的郑坚江错将其当成了“万金油”。他觉得只要应用好低价策略和事件营销能力，就可以快速分享到其他行业的增长。
所以，在寻找新的增长机会时，他选择了切入新的行业而不是做强现有产业。2004年2月奥克斯进入汽车产业，旗帜鲜明地宣称“要给国内汽车行业虚高利润减肥”。同年5月，奥克斯走出了它在汽车行业里的“低价”第一步：旗下两款SUV最高降价1.2万元。后又发动了“夏日风暴”、“秋收起义”两次大规模营销活动，矛头都直指价格。
对于手机，有两个事件也堪称经典：2004年为了牌照状告原信产部；拿到手机牌照后，在长城点“狼烟”誓要用低价“血洗手机市场”。
郑坚江没想到的是，低价真的不是万能的，事件营销也并不是每次都有好结果。进入汽车业后第13个月，奥克斯不得不宣布退出，之前投入的4000万元算是交了“学费”。手机业也不走运，即便拿到了牌照，但又赶上国产品牌大溃败山寨手机纷纷崛起的时候，奥克斯捞到的油水也不多。
事实上，在进入手机、汽车行业之时，奥克斯还进入了房地产、变压器、医院，这三个行业在当时也没有多大起色，用郑坚江现在的话说是“把目标定高了”。或许他高估了奥克斯的“低价”能力，这个能力并没有如他希望地被迅速复制到其他行业。就像他也没料到，拿到轿车生产目录是如此悬而未决，也没料到手机行业更大的卖点在于产品本身（而不是价格）。
多元化之后还是多元化
奥克斯的多元化，还犯了一个大众性的错误：手法过于单一，资源过度分散，热情过于高涨。当时奥克斯拥有55亿元的资产，分散在5个制造业方向和3个投资领域上，缺乏相应领域的战略性跟进措施，之前的低价能力不能延续。
一个令奥克斯人感到骄傲又摇头叹息的例子是，2002年，足球教练米卢的营销广告推出之后，据说来奥克斯采购空调的经销商队伍排到了几里路开外，产能需求迅速从十几万台扩张到百万台，但奥克斯并未提前做扩大产能准备，更可怕的是，“当时为了上量，我们四处找贴牌厂，随便抓一个就贴。”这给其产品埋下了质量隐患。人们甚至产生怀疑其低价是否意味着低质？品牌美誉度受到严重冲击。
另外，就在奥克斯大举多元化的同时，中国空调业已经开始变化，即从价格竞争时代飞速地进入渠道竞争时代，奥克斯空调错过了建设渠道的良机。此时，它的低价策略不灵了。
2006年郑坚江开始反思多元化。从弱势产业全面收缩是每个受挫的多元化企业首先会采取的方法，但郑坚江显然不满足单一产业，他要做大奥克斯规模。为了找到一条正确的路径，他找了一家法国的咨询机构，给自己请了一位CEO教练，还立了规矩：3年内不涉足任何新的产业。
郑坚江首先要思考的问题是：仅仅立足原有的电能表、空调业是否能够实现高增长？ 奥克斯在电能表行业每年都以35%的幅度增长，其全球市场份额都已达到了30%之多，继续这种势头越来越难，更何况电能表单价较低（几十块钱），做到百亿元规模以上很难。
另一个行业——空调，实现再增长也颇多困难，中国空调业如今被格力、美的垄断，两者市场份额高达70%左右，两者每年还在以20%左右的幅度增长，留给奥克斯的空间并不大。郑坚江也认识到这个现实，“以前我还会想如何超越美的、格力，现在不想了，只做自己的事。”
因此，在理清电能表、空调业的增长“天花板”之后，还要想实现跨越式增长，就只有多元化了。虽然在多元化上吃过亏，但是郑坚江并没有“一朝被蛇咬、十年怕草绳”的感觉，他对增长的渴望太强烈，他的想法是：这次多元化只要不犯过去的错误就能成功。过去的错误是：对每个涉足的业务领域，没有清晰的战略定位和规划，仅仅是“把低价策略当战略用了。”
郑坚江也承认了，2002年的那场多元化失败，是战略失误。站在2007年的新起点上，奥克斯需要寻找到一个足以支撑其多元化的清晰战略。对于奥克斯和郑坚江来说，这个寻找的过程，无疑是艰辛的。
盲目的多元化，让奥克斯损失了十几亿元，还引起了大批高管的不信任。2007年，一位集团副总裁，一位电能表事业部总经理，一位空调事业部总经理以及核心的策划团队全部离开。
还没等到郑坚江找到正确的方向，奥克斯已有人去楼空的感觉。郑坚江的能力，恰恰也正是在这段时间里表现得淋漓尽致。经过一番折腾、高管大批流失的奥克斯，业绩并没有下滑得很惨，2006年销售收入180亿元，2007年171亿元，2008年164亿元。离开奥克斯的职业经理人至今仍说，“走了好几个企业，不得不说奥克斯的管理水平是最高的。”
奥克斯一开始多元化，便实行事业部制管理模式，郑坚江制定了严密的奖惩措施，随着企业规模的扩大，他又意识到流程的重要性。在2001年奥克斯便投入2000万元上马了ERP系统。与那些将信息化当摆设的企业不同，郑坚江认为“不懂信息化的人不能当领导”，此后奥克斯的两任信息管理部部长都被提升为事业部总经理。
应该说，是一个流程“挽救”了奥克斯。空调事业部总经理离开之后，他亲自主抓空调，主导了空调从价格战向价值战的转型。市场调查公司中怡康的数字显示，2005年奥克斯空调的均价是1968元，到2008年已经升至2768元。
这也是郑所说的：“年收入在200亿元之内的企业，主要靠一个人就可以了。”这或许就是郑坚江的能力，即控制200亿元之内的企业。但他也知道，再往上走就很难了，因为超出了他的能力。要实现高增长，简单的商业逻辑已经行不通了，奥克斯必须有所改变。
他的新战略是：立足主业，协同多元化。主业是电能表、空调、通信形成的制造业，房地产、医院和金融则是协同业务。奥克斯的制造业的规模实力是：电能表年销售量2500万台、空调300万台、变压器320万千伏安、手机200万部。问题是如何发挥它们的协同效应，郑坚江给每一个涉足行业一个清晰的定位。
电能表行业很难实现大规模，但利润率较高，这是“利润棋子”，未来谋求将该项业务在资本市场公开上市。空调业利润率只有两三个点，拿它赚钱很辛苦，但可以直接接触消费者，能够快速形成品牌效应，郑决定用空调来打品牌。另外，空调单价较高，能形成规模。而且空调业的运作模式是，淡季吸纳经销商的货款（据称今年8月奥克斯就吸纳了经销商2亿元的资金），同时又部分占有上游零配件厂的资金，淡季和旺季之间的资金沉淀可以起到稳定和补充现金流的作用。如今的奥克斯空调，郑坚江要求品牌美誉度，要花大价钱来做推广，要推出有差异化的产品。
如果按照波士顿咨询公司的战略矩阵来分析，郑坚江找到了旗下业务的“金牛”和“瘦狗”，下面的事情就是要每个业务块协同跟进。
郑坚江的这种转变，在某种程度上可以看作是大部分中国制造业企业转型的一个缩影，从低成本向高价值，从多元化向专业化，这其中的过程可能会相对漫长，难度比之前的低成本制造可能要高很多。
奥克斯的新战略是否真的有效，这还要看执行力到底如何。200亿元之上，奥克斯能走多远？答案目前还需等待。
