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——乔治·巴顿
郑永刚的野心很大。
他要将杉杉集团建立成为一个千亿王国。掰着指头算算，大陆能够达到这个量级的企业除了国企巨头，绝对是屈指可数，可是，已经在服装行业浸淫了20年的郑永刚却在做着这样一个梦。只不过，这个梦境绝不仅仅是服装为主要场景，而是从新能源到资本运作，一直到杉杉集团整个商业模式的改变为广阔背景。
和自己的哥们李如成（雅戈尔集团董事长）一样，创立杉杉集团20年的郑永刚，在2008年实现了销售额118亿元——不过，这个销售额被郑永刚称为杉杉的“天花板”，毕竟这已经是杉杉跨过百亿销售大关后的第三年了。这批江浙一带的第一代创业者，都在为突破天花板而战。
从10亿元到100亿元是个坎，而从100亿元到1000亿元是个更高的坎。
2009年2月，杉杉集团与世界500强、日本伊藤忠商事株式会社在浙江宁波签署全面战略合作协议，杉杉控股将其持有的杉杉集团28％的股份转让给伊藤忠。郑永刚表示，出让股权的目的就是借助外资的管理和资源优势，帮助杉杉转型为一家“综合商社”。而在此前一个月，伊藤忠刚刚完成了向主营锂电池制造材料的杉杉科技的投资。用郑永刚的话说，“杉杉要寻求更大的突破，必须要寻找自己的管理模式，即有中国特色的综合性商社模式。”而伊藤忠商事正是商社的元老级前辈，早在1973年，伊藤忠株式会社社长濑岛龙三即为韩国政府献计综合商社的对策。
所谓综合商社，就是以综合商社和大型银行为核心的财团体制，其特点在于：组织关系稳定，是有利于培育出技术革新和产品市场化的温床。显然这与郑永刚这些年来的布局正好吻合，在稳定服装主业的同时，着力发展锂电池材料的新能源业务，参股宁波银行、涉足资本运作。
过去的十年，郑永刚没有闲着，他一直在琢磨着如何实现更大的突破，杉杉设计一套管理体系：经营和管理独立，出资方承担股东的责任、履行股东的义务，通过董事会、财务、审计三条线实现管理。除此之外，杉杉也在四处寻找着下一个金矿，据郑永刚透露，在过去的10年间，杉杉还储备了一批技术，包括环保、生物以及新材料领域。
“新能源汽车是个几万亿的大行业，将来杉杉做到百亿不成问题；奥特莱斯的服装销售也可以有两百亿，二氧化碳超临界萃取也可以做几十亿元，还有太阳能领域，我们可以用特炭材料做生产单晶硅的坩埚……”郑永刚如此盘算着千亿之梦。
不过，这些显然并非根本，没有一个将这些业务贯穿统筹起来的商业模式，一切都仅仅是镜中花水中月。郑永刚显然很清楚个中利害，于是也才有了伊藤忠的加入。
从大的范围来说，世界上经济管理模式分为两类。一类是欧美模式，也是目前世界上绝大部分企业在采用的；另一类模式则是日本的模式，典型的就是商社型的管理模式。郑永刚在金融危机中，更加坚信了学习日本模式的决心，和美国模式相比，日本模式注重团队、制度，而美国模式更注重企业家个人。
在郑永刚的设想中，引入伊藤忠的管理模式后，杉杉能培育出一批世界级的公司。比如科技板块，从源头矿产到下游的动力电池，形成强大的产业链，再找机会和日本其他大公司结合——这是实现杉杉“千亿梦想”的惟一途径。
