爱华网系列专题：《团队建设与员工管理》
第三章 筛选候选人
每隔四年，我都会在一个凉爽的秋季夜晚，炸一袋爆米花，拿着一杯冰镇根汁汽水，倚靠在我舒服的沙发里观看总统选举辩论。他们站在所有美国人民面前，在关乎公共社会的宏大对话中互相挑战。在这些仪式中，我目睹了一些历史性的时刻，比如：·杰拉尔德·福特（Gerald Ford）解放波兰。
·吉米·卡特（Jimmy Carter）就核扩散问题咨询女儿埃米（Amy）。
·迈克·杜卡基斯（Mike Dukakis）拒绝宣判（理论上）杀害他妻子的凶犯死刑。
·劳埃德·本特森（Lloyd Bentsen）对丹·奎尔（Dan Quayle）说，“先生，你不是杰克·肯尼迪（Jack Kennedy）。”
·罗斯·佩罗（Ross Perot）承认他对于上亿的亏空丝毫不知。
·阿尔·戈尔（Al Gore）第一次落选后的叹息。阿尔·戈尔的“密码箱”。阿尔·戈尔再次叹息。
·乔治·布什（George W.Bush）所谓的“策略”以及为此付出的努力。竞选辩论让我们有机会评价每位竞选者的着装习惯以及背诵那些由助理写下的妙语的能力。当然，竞选辩论还是一场盛大的娱乐。不幸的是，它和竞选者是否具备胜任一名好总统的能力关系甚微。实际上，在美国总统需要具备的能力列表中，“辩论术”根本排不上（如果排的上的话，大概排在“整理文件”之后吧。）
然而，尽管辩论对于挑选总统来说是如此无效，人们还是热衷于采用这一方式。太可怕了。
在决定雇用哪位竞聘者的时候，很多雇主会看重候选人简历制作得多么精美，他们的穿着多么合体，或者他们在面试的时候多么无懈可击地回答了刁钻的问题。传统的问答形式面试经常会忽视了招聘的重点，而只是关注一个紧张的应聘者如何靠死记硬背《面试应答黄金1000条》中的答案来应付面试官漫不经心地从《面试提问黄金1000条》里面抽取的问题。
在做出招聘决定的时候，我们常常过度关注应聘者在面试时的表现，而忽视了他是否具备能够胜任这项工作的能力。如果我们在寻找一个完美的应试者，那么无可厚非；可是如果我们是要招聘一个技工、程序员、驯兽师或者图书管理员呢？（觉得我夸大其词了？来看看一个MBA招生指导员给应考学生的建议吧：“记住，最后胜出的并非总是最优秀的候选人。很多情况下，笑到最后的是那些在面试中表现最出色的人。”）
你一定想打破陈规，采用一个真正能够选出人才的招聘模式。让我先来介绍一下我的方法。这里不会有任何游戏，也没有什么应对刁钻问题的固定答案。我们通过三个步骤可以确定哪些人最有可能为公司带来利益。这三步是：（1）简历筛选。通过大面积撒网，你能够吸引很多应聘者，这样，你收到的大堆简历会看起来难以应付。通过简历筛选，可以初步排除那些明显不合格的应聘者，留下那些你认为具备胜任工作条件的人。
（2）电话筛选。简历筛选之后，可以通过电话进一步了解应聘者，明确一些简历中不够清楚的内容、他的求职动机，从而更好地判断他是否真的能够符合工作需要。在电话筛选接近尾声的时候，你应该可以确定候选者是否合格。了解他的求职动机之后，你就可以制定一套吸引他加入团队的方案了。
（3）面谈筛选。请注意，我称之为“面谈”，而非“面试”。还要注意，在应聘者前来面谈之前，你应该是已经确定他符合招聘的条件了，因此，这项工作的目的只是确定应聘者是否能够与你的团队合拍。下面就来逐个看看这三个步骤。
第一步：简历筛选——确定应聘者可供备选
要逐个审阅一大堆应聘某个特定职位的简历，无疑是一项繁重的工作。不过，我可不推荐亚历克斯的做法。他只是漫不经心地看看助理桌上的13英尺高的简历——那里是1000多个在报纸上看到招聘信息后来竞聘销售部一个职位的人。亚历克斯跟助理说：“每数到10份，就留下一份简历，其余的都扔掉吧。就这么做。”
他的助理大吃一惊。“我们不能这么做”，他争辩道，“这样很可能会错失最优秀的人才！”
亚历克斯却这么说：“你说的没错，不过如果他的运气那么差，我们也不需要他。”
注意：要端正态度
你一定发现我所给出的招聘建议与大部分此类书籍给出的意见大相径庭。那些书籍把招聘工作视为一场游戏，我却视其为一种合作。
我的意思是，你必须像选择计算机供应商一样挑选雇员。我们总是在选择贸易伙伴的时候精益求精，因为我们希望能够互惠互利。其实，聘请任何一名员工都和企业的发展息息相关。对于那些新进员工，必须要付出足够的关心、礼貌和敬意，就像对待那些为你提供订书机的合作伙伴一样。
你会因为在宣传册上发现了一处错别字而中止和一个拥有革命性专利的计算机供应商的合同关系么？你会因为一个声名远扬的供货商在初次见面时衣着不整而不与其合作么？即使你认为自己有权力这么做，你真的会质问合作伙伴一些狡猾的虚假心理测试以探寻他隐秘的私人世界么？你当然不会。然而，我们却经常在开展一些关键的贸易
关系时做这样的傻事。知道都是哪些时候么？·乔伊丝（Joyce）热衷于寻找简历上的打印错误。她认为只有不合格的应聘者才会犯这种错误。
·埃琳（Erin）辅修心理学，因此总是喜欢探究应聘者的内心世界。她最喜欢问的问题就是，“你认为这杯水是半满的还是半空的？”（其实正确答案是，“这看起来正好是你需要的两倍那么多。”）
·罗杰（Roger）总是这样开始一场面试：“简单介绍一下你自己吧。”他认为这样可以审查应聘者是否能够清楚地认识自己。
·凯文（Kevin）想要检验应聘者应对压力的能力。他总是用一种咄咄逼人的姿态进行面试，以检查应聘者的反应。
·萨姆（Sam）让应聘者介绍自己的强项，然后很巧妙地针对他的一些弱项提问。暂且不提应聘者很可能已经在各种应付面试的书中记住了这些问题的答案，这些问题其实根本不能反映出应聘者的真实能力，也无法确定他们能否与现有团队和谐共事。
招聘工作并不是一场游戏、竞赛或战争，而是要努力建立和谐的雇佣关系，这比选择供货商要关键得多。一定要和未来的伙伴进行一场有益的商业对话。从这个立场出发，才能保证招聘的顺利。的确，我们必须把简历的数量控制在可以操作的范围内。不过，我们只能通过筛除那些不合条件的竞聘者来控制数量。在候选人筛选的第一阶段，我们希望达到的目的是，判断应聘者是否满足了工作所需的基本条件，从而列入被考虑范围。尽管在这一阶段，我们采取宽以待人的态度（如果不是，那么就尽量做到），我们仍旧可以筛除很大一部分简历，可能会达到所有简历的90％。
这怎么可能呢？不得不承认，很多人只是不加选择地给星期日报纸上刊登招聘信息的部门投递简历，即使那些基本没有希望被录取的职位也不会漏网。他们的逻辑是什么？这样的人认为，在求职的时候多投递简历总归不会是坏事。他们接受的教育告诉他们，让你的名字出现在别人的视线里不会带来任何坏处，“他们可能会有其他的工作适合你。”你可以直接把这类应聘者拒之门外，不需要多余的解释和尝试。
所以，大概浏览一下所有简历，毫不犹豫地筛除那些看起来毫不靠谱的。如果你想招聘一个程序员，直接排除那些没有任何计算机经验也没有接受过相关教育的人。筛除那些没有任何与招聘职位相关经验的人。（这里并不是说应该排除那些只有4年相关经验而你想要招聘有5年经验的人，而是指，如果你要寻找一个市场部副总经理，就排除那些只有管理助理经验的应聘者。）这些是显而易见的么？显然是。你会吃惊的发现，居然有那么多的简历可以通过这种方式简单地排除。
步入攻坚阶段
起初的筛选工作确实相对简单，并且能够筛除掉绝大部分应聘者。进一步的审阅要求更慎重的分析。要想降低这项工作的风险，就应该时刻提醒自己希望达到的目标：你要关注的只是那些显而易见的问题，那些能够让你毫不犹豫地筛除候选者的因素。切记，是显而易见的因素。如果对于一些你怀疑的方面没有十分的把握，还是选择给候选者进一步的机会吧。毕竟在后面的电话筛选过程中，你能够搞清楚所有这些问题。
这里有一些在这个阶段“要做的”和“不要做的”，可能会帮到你。
不要因为简历制作不够精美而拒绝一个码头搬运工头。记住，来应聘这项工作的人并不是什么专业求职者。他们并不擅长求职，而且总是在一次次的求职过程中不断摸索的。他们的简历制作都是从一些类似《必胜求职简历》的蹩脚书里学来的，从而坚信简历有一些一成不变的套路，比如多使用一些富有激情的动词。因此，很多简历根本不能如实反映应聘者本人的素质和特点。除非你想要招聘一个专业写手，否则不要太过看重应聘者的简历是否制作得足够精美。不要否定一份粗糙的简历，当然也不要过分信任一份精美的简历。
要以你的职位描述作为判断应聘者是否满足必须条件和理想条件的标准。如果轻视这些经过深思熟虑才得出的条件限制，那么就是对自己的不负责任。（哇，看看这个。他虽然没有什么销售经验，不过他曾经供职于一个声名显赫的大公司，他们的销售部门可是别的公司望尘莫及的！我敢打赌，他肯定从他们销售部门的员工那里获得过很多灵感和主意！）
要看好那些提纲封面井井有条的竞聘者。这些提纲封面往往扼要地归纳了竞聘者本身如何符合职位的要求，不仅节省了公司筛选的时间，而且表现了竞聘者的诚意。对于这类人，一定要多花一些时间来审阅他的简历。
不要在“工作动机”上花太多时间。每个应聘者都可以通过在键盘上随意的敲打而编造出他钟情于这项工作的理由。如果碰到看起来是天作之合的应聘者，千万不要太过激动，哪怕他说“我从十岁起就梦想着成为爱达荷州第三大家禽企业的销售经理助理”。
要记住，筛选简历的目的是要确定应聘者满足所有必需条件，在理想条件方面也表现出一些特长，并且对于公司发展能够有特殊的贡献。这在招聘过程中，是最重要的一个环节，如果不好好把握，就会损失一些最优秀的候选者。
标注红旗
红旗是什么？红旗表示这个竞聘者和职位之间可能有一些不合适的地方，需要你停下来仔细考虑。以下情况可能是需要标注红旗的：·之前工作任期过短。
·职业发展很不稳定。
·曾被降职或职责范围曾被缩小。
·简历不按时间顺序排列（也许为了隐瞒某段时期）。
·与工作单位不在一个城市。
·工作动机与本职位不符。对于红旗的作用，一定要准确理解。尽管它标示一些有疑点的地方，并不意味着这份简历必须被筛除。如果一份简历里遍布红旗，你可以推断这位候选者很少有机-爱华网-会能够过筛选关了，但如果上面只有一两个红旗，还不足以让你否定他。你应该做的是专门针对这一两个疑点，在电话筛选的时候加以询问。应该对所有红旗给予足够的重视和审视，但不要仅仅因为格式的错误就忽略一个潜在的好雇员。
有时人们确实有很充分的理由来解释为何在短短18个月的时间里换了3份工作。因此不要因为这面红旗就直接筛除候选者。一定要将此标注出来，并准备好在通话时全面了解这个问题。
在这个阶段接近尾声时，简历应该已被筛除了很大一部分。明显与职位不符的已经被排除，但还有一部分尚存疑点的候选人存在。记住，此时我们的态度还是相当宽容的，因为大家知道，很多出色的雇员并非出色的简历制作者。标注出你的疑问，列出不确定因素，让这些人进入第二轮的筛选。
第二步：电话筛选——确定应聘者合格
电话筛选的目的是为了进一步确定应聘者素质。你可以深度发掘他的素质，就简历上的疑点提出问题，并且对应聘者的爱好有大致的了解。在谈话的最后，你只需要问一个问题：“这个应聘者是-爱华网-否合格？”
如果电话交谈证明应聘者并不具备职位要求的基本条件，那么他就不再在考虑范围了。这项工作就这样结束，你也不用再花费几个小时在他身上。不过，如果电话交谈证明应聘者确实符合所有要求，看起来很适合这个职位，你就应该安排一场面对面的交谈。在面谈阶段，你需要确定的是他能否适应企业文化，是否具备在你的团队中工作的素质，并发现一些他在其他方面可能脱颖而出的可能。不过这些都是后话了，现在你需要做的只是确定他是否符合基本条件。
如何来确定是否合格呢？（在这个阶段所说的“合格”只是指应聘者表现出的资质与职位所需相符合。我们现在只能相信他所说的一切——比如他有MBA学位——都是实话。后面我们可以通过联系推荐人、毕业院所等来证实这些。别担心，我们肯定不会漏掉这一项，只是现在还不需要这么做。）最好的方式就是和竞聘者一起整体地对照两个文件：你的职位描述和他的简历。
首先浏览一下职位描述的每一个条目，让应聘者详细阐释他的背景、经历或者教育是如何与这些要求相符合的。这里提供一些可能用的到的问题：·这个部门要搬到阿马里罗（Amarillo）去，你对此有什么问题么？
·这项工作有50％的时间需要出差，你能适应这么多的旅行么？
·你可能会成为我们和广告商之间的联系人，你对此有什么经验么？
