爱华网或许鲜有人知，这个拥有5亿资产的大亨，这位不可一世的方太厨具有限公司董事长，竟然是从摆地摊开始发家成长的。知名品牌方太背后，是怎样的成长辛酸？茅理翔先生是怎样带着这个家族企业一路扬帆前行的？针对这些问题本文笔者选编自茅理翔先生先生的手记，与广大网友共享，共激励。
广交会上地摊
我们的第一支电子点火枪诞生于1986年，真正打开外销局面是从1989年开始的。当时，社会上还瞧不起乡镇企业，认为是资本主义的杂牌或者是稀稀拉拉的作坊，想搞一张广交会进馆证都十分困难。我急中生智，演出了一场混进广交会的喜剧。
我开着轿车轻松地进了第一道大门，然后西装革履，提着高级皮箱，与外商“哈罗哈罗”几声，装得像老朋友似的，挤在他们中间混入第二道大门，进了展区。这里有几千个摊位，几十万种产品，布局是那么整齐，走廊是那么畅通，外贸人员像机器人一样坐在摊位前，等候客人询价。我观察了一下情况后，悟出了一点道理，觉得这样挤在人家当中等待太被动了，小小点火枪放在橱窗上，很不受人注意。我等了一天，还是无人问津。我急了，这时想起了茅台酒的故事―巴拿马国际博览会上茅台酒也是无人问津，捱到最后一天，销售员干脆将茅台酒有意在大堂里一摔，酒香扑鼻，外商均感到如此好的酒为什么没被评上？！结果重新评审，茅台酒被评为国际金奖。如此几十年下去，年年被评上国际金奖。受这个典故的启发，我立即从橱窗里拿下一支喷火枪，一支脉冲枪，双手舞动，“嗒嗒嗒，啪啪啪”，口里高呼“哈罗!哈罗!”外商很幽默，你“哈罗”，他也“哈罗”，纷纷靠拢来了，围了一大帮人，还争着看我的商品。结果惹恼了旁边的一个钟表进出口公司的副总经理。他的钟表生意本来就不太好，这么一搞，他摊位的人更少了，而他又是轻工展销团的团长。他叫我立即停止吆喝，我说，这就是做生意。他说，吵吵闹闹的，这算什么做生意，还问我是什么地方来的个体户(当时个体户与资本主义是同义词，被人瞧不起的)，说这样做有损中国人的形象。再加上我还没有进馆证，他把保卫科的人叫过来，把我的点火枪箱子没收，并把我叫到保卫科，罚了300元钱。
我并没有气馁，又到商场里买了一只箱子，到旅馆里拿了点火枪，干脆到广交会外面的大门口，堂而皇之地摆起地摊来了。我“哈罗，哈罗”地招徕外商，终于订下了第一张合同，对方是一个马来西亚的华人。这一招还真灵，没人来干涉，我当天就订了一万两千美金的货。第二天，宁波家电公司在自己的摊位给我腾出了一张桌子，又请了一名外销员给做翻译，我就这样大模大样地做起生意来了。我还是边演示边吆喝，摊位上的客户越聚越多，等待定货的外商排起了长队。这一届广交会，我们有8万美金的生意成交。我真的高兴极了！毕竟，我们从内向型企业向外向型前进了一步。
这样，我成了每届广交会各外贸公司争抢的人了。凡是做点火枪的老外，后来都认识了我，我的摊位常常排队订货。我的点火枪冲出了国门，从此一发不可收拾，外销量年年增加，我的公司成为浙江省出口百强、全国乡镇企业出口先进单位。真的，点火枪就是这样打出的全球销售第一，“点火枪大王”的称号也由此产生。
后来，那个钟表进出口公司的副总主动跟我来交朋友，希望我把单子给他一点，他的钟表生意不好，也可以弥补一点。他主动到我公司来拜访，一看厂房这么漂亮，厂区这么大，就对我说，很对不起，我向你检讨，假如国营企业的老总都像你，中国就有希望了。他说，很多国营大厂的厂长，上午广交会一转，一大群人陪着，气势很大，下午、晚上就到高级娱乐场，或者游山玩水去了。
现在总结起来，1995年前的整整十年，是我第一次创业的时期，那是“能人治厂”的时代。董事长是我，总经理是我，销售科长是我，销售员也是我，单打独斗，凭匹夫之勇，天南地北地闯，什么苦都能吃，里里外外一把手，这就是推销时代。如今，市场经济开始成熟了，企业也发展了，这个时代已一去不复返了，方太的销售如果还停留在这种形式上，就不可能有今天。如今的市场营销是一个系统工程、团队工程，靠的是组织的智慧与队伍的建设。
方太燃气灶
制度不能代替管理
人治是传统管理的核心之一，已不适应现代企业。方太在法治代替人治上的确做了大量的工作，但事实上，制度只是企业管理中的一个重大环节，有制度首先比一次创业时期“人治”的状况前进了一大步，但是有制度并不能说管理就到家了。
首先，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，遇到问题，要按制度行事。而制度本身，也需有一个不断成熟、不断完善的过程，以使之趋于科学化、合理化、严格化，从而真正对管理发挥效益。其次，制度的执行更重要。光有制度，如果不去执行或者碰到某个人可以绕过制度，那么，这个制度就是空的。
例如，一个厂长规定厂内吸烟要罚款100元。正好碰到他的兄弟吸烟了，罚不罚？最后决定，王子犯法与庶民同罪，照罚！第二天，他的老母亲来干预了。那么，以后还管不管？还有，谁去查抽烟呢？他偷偷地在抽，查不到，也没人举报，怎么办？
还有一个企业，ISO9000搞了整整半年，证书拿到后工作就松了，一季度才搞一次内审，内审又是抽查，大部分都没正常运作，这样的管理怎么去提高？
再如，财务部明文规定，出差一星期内差旅费全部要报销，原预领款一定要结清。正好碰到一个主要干部违反规定，你要不要他执行？再有，检验制度是很严格的，但往往仍会出质量问题，怎么办？特别是考核制度，更难，扣分到人更难！
这些均说明一个什么问题呢？制度固然重要，制度的执行更加重要，有了制度不执行或执行起来因人而异，后果更不好。因此，定了制度必须执行，对执行人还必须有监督，才能真正发挥制度在管理中的作用。
淡化家族制
有人认为我们方太是家族制的管理模式，因为三位掌权的老总都是茅家人，产供销人财物都放在一个口袋里；也有许多人认为我们不是实质上的家族制，因为方太有40%的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。对于这两种说法，我有自己的观点：民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。
此说颇有点中庸之道。其中包含两层意思：一是承认我们是家族制；二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说，其实对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。国际上80%以上的企业是家族企业，家族化在国际上也具有普遍性，并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段，第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，才聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题态度不必走极端。中国大部分乡镇企业、私营企业还属于中小企业，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。
