爱华网
“富不过三代”。一项调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中30%能够传承到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率高达90%。
毫无疑问，家族企业正在成为中国未来经济的主流。截至2004年上半年，全国登记的私营企业已达到334万户，注册资本为42146亿元，从业人员达到4714万人;产值高达20083亿元,年均增长率达到47.15%。根据美国一家专业顾问公司家族企业研究所的调查，美国家族企业雇员数占全美雇员人数的60%，产值占美国国内生产总值的50%。专家估计，在中国，家族企业的贡献要远远超过这一比例。
上世纪80年代，那些手拎皮包、穿着没有品牌西服、到处推销产品的乡镇企业创始人还被鄙视为“农民企业家”，经历了20多年的市场淘洗之后，他们已经无法掩饰原始积累后急欲规模化、集团化、国际化发展的冲动。而就在这一时候，以财务治理为核心的公司治理透明度，往往成为他们难以逾越的一道龙门天堑。从权力制衡的非财务角色、到“账房先生”新传、再到价值CFO，一大批江浙家族企业急剧转型中不同背景家族企业的公司治理结构，呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层，而像苏泊尔这样财务治理走得更远的家族企业，已经进化到了“3.0版本”的新阶段。
作为家族企业治理的内核，在被称为亚洲特色的小农经济影响下，血缘和地缘这样的因子往往先天烙印在家族企业财务管理中，少有外人能够染指。小型家族企业管理目标清楚明确，往往为赢利而无孔不入，更具赢利的韧性，而且精于成本核算，利大大干，利小小干，无利不干，因而更符合市场原则。然而，资本积累前期所有权与经营权合一的优势，创业初期可以保证“商业机密”不外传，也保证了现金的安全，但在向第二代、第三代传承的过程中，却往往因为财务人员多产生在家族内部这样那样的遗留问题，损害了财务管理的职业性和专业性。
尤其在许多家族企业进入第二、三代、采用扩张型财务战略时，投资能力、成本核算、融资体系、财务控制等方面的问题往往容易逐步恶化,严重影响到企业的财务水平和决策水平，致命时甚至导致企业倾刻间分崩离析，爱多、巨人集团、沈阳飞龙、三株药业……太多盛极一时却又昙花一现的家族企业兴亡，昭见了财务治理这一巨大暗礁的存在。
一个缺乏良好财务治理的家族企业能走多远?家族企业的CFO制度一定会和其核心的凝聚力相悖吗?家族企业如何从聘用外部CFO开始温和的“社会化改良”?一位职业CFO如何在家族企业中从权力和利益制衡者开始大展拳脚?太多的疑问围绕在家族企业这一传统命题上。为此，我们的报道组从年初开始，深入江浙家族企业腹地对传化股份、苏泊尔、新农化工等企业进行了一系列深入采访，摆在读者案头的这组报道和研究也许无法一一穷究这些问题，但希望能为纷纷进入扩张期的中国家族企业的财务治理进程留下一个珍贵剪影，并且撩开围绕在他们身上太多面纱的神秘一角。
从权力制衡者的非财务角色、“账房先生”新传、到价值CFO，中国家族企业治理已经进化到了“3.0版本”的新阶段。
权力制衡者的非财务角色
率说，CFO难做，中国家族企业的CFO尤其难做。”跟记者说这句话的时候，原新农化工财务总监奚晓敏备感无奈。2005年7月，他刚刚结束了作为一个家族企业CFO的职业生涯，和朋友合开了一家叫做上海人一的投资管理咨询公司。
从原正大合资公司财务总监，到复星上市公司的审计总监，再到后来受聘担任新农化工——浙江一家家族企业的财务总监，奚晓敏的职业经历更映衬出家族企业CFO的角色之“难”。在他看来，CFO眼中的家族企业职业角色之难，主要缘于家族企业在由家庭式管理向制度化过渡的过程中，要将CFO这个复杂的关键定位与公司发展步调相吻合，“这里面也有适应性的问题，因为不同阶段的家族企业对CFO有着截然不同的角色要求。”
从当年的家庭式作坊，到今天开始走出国门的规模化、集团化大中型企业，乃至上市公司，经历20余年的淘洗，一大批江浙家族企业纷纷进入了大展拳脚的财务战略扩张期，就在这样的急剧转型时刻，不同背景下家族企业的公司治理呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层。
以浙江温州为例，在这样一个家族企业高度茂密的地区，13万家家族企业占据了温州企业总数的99.3%，但到目前为止，还没有一家企业上市。
“我为什么要资本升级，为什么要财务治理规范化?我的公司从创办以来一直这样，挺好的。”这是我们在江浙采访中听到的一位家族企业老板的声音。尽管每一个家族企业的总裁都有声称不上市的种种理由，但在当下中国特殊经济转型的语境下，不上市也意味着另一种鲜明姿态。
“要么你不选择这个平台，选择了资本平台就要付出代价，家族企业是否要资本升级就看企业家要舍去哪些。”2003年空降至新农化工的奚晓敏另有一番滋味，“家族企业的财务管理升级，是很难逾越的一步，跨不好就会让一些别有用心的人钻了空子。也正是因为这一步难跨，所以特别成功的企业就很少。”说到这一点，奚意味深长。
浙江省新农化工有限公司前身是浙江省仙居农药厂，上世纪80年代初,公司董事长徐月星创建了私营企业——“城峰副食品厂”，因经营有方，被区政府接纳并改为乡镇企业——“仙居食品罐头厂”。1988年，企业外聘专家开发了国内首创的“三唑磷”农药，填补了国内空白，次年5月，企业随之更改为国有企业——“浙江省仙居农药厂”。1999年在企业实施了公司制改造后，更名为浙江新农化工有限公司。
作为家族公司的第二代，负责日常经营的总经理徐群辉是徐月星独子,1993年毕业于浙江工业大学。等到他接班时，新农化工的年营业额才六七千万元，利润不过两三百万元，在名企云集的台州并不算什么。此时，徐群辉的制度化管理理念已经跟父辈手下一些老干部人情化管理的行事方式格格不入，管理模式判若两人。原先他父辈时的中层领导大多有血缘、地缘关系，完全是粗放的家庭式人情化管理，今天这个管销售的亲戚要求给这个销售商多批一些货，明天那个要求给供应商放长一点账期。“这些事情在他父亲时很容易办，而等儿子执政时，推行制度化管理，打这种批条就不太容易了。”奚晓敏介绍说。
对于一家从完全意义上的家族企业向制度化企业转型过程中的CFO角色而言，很大程度上，这不仅仅是一个军师，有时还要客串销售、市场、行政管理等等诸多角色。毕竟人手太少，而过渡期没有头绪的工作又太多。
上海财经大学老师出身的奚曾任正大集团四个合资公司的外方派驻财务总监，正大集团也是泰国的家族企业，不过传至第二代后已完全建立了现代企业制度;后来奚又赴任带有家族色彩的复星集团上市公司审计总监，兼投资部财务总监。有着丰富的家族企业财务总监职业阅历，尤其是在复星集团的任职经历，奚晓敏坚持家族企业资本升级的必要性。
“公司的第二代领导人观念很超前，也很希望用现代化的管理手段把企业做大，但是新农化工还只是一个创业初期的家族企业，单纯依靠利润来滚动发展，加上所有权与经营尚未分离，CFO的角色更像是一个高级参谋，这个角色也很难当。”奚说。
改革刚开始时，第一代掌门人下面的中层干部纷纷跳槽，第二代新掌门徐群辉希望从财务、生产、技术、销售，全面外聘，在奚之前，公司曾高薪从北京聘了一位销售副总，但没到一个月就走人了。然而屋漏偏遭连夜雨，管理模式的冲突甚至还闹出了官司。几个对新制度不满的核心技术骨干盗取了公司核心技术，在附近又开了一个一模一样的工厂，抢了新农的生意。两个工厂正在打官司的时候，奚晓敏正好在这动荡期被猎头挖过来。
由于家在上海，而新农化工在浙江省仙居县的一个乡村中，奚并不很情愿到新农化工，就对求贤若渴的雇主开了一个在上海看来都“非常”高的薪水要求，不曾想新农化工竟然满口答应下来。
新农化工的官司最终是打赢了，但两个骨干技术人员流失，销售旺季迫在眉睫，市场却不见起色，摆在奚晓敏面前的就是一副烂摊子。
“最开始我的工作就是跟老板一起到处救火，从内部培养提拔技术好的青年，赶紧弥补技术骨干流失的损失，甚至于也负责开拓市场。”由于曾经在正大的合资企业做过销售副总，奚晓敏作为财务总监，也与老板一起承担起了新农化工销售市场的工作。用新近提拔的年轻员工顶过了那段最艰难的日子之后，奚晓敏才开始实施一个转型期的财务战略计划。
此时，对于奚这个高参级的财务总监而言，最重要的莫过于帮助老板建立起一套现代公司治理结构和理念，“要开始教大家用全新的公司金融理念来思考战略问题，例如使用金融衍生工具，自主办理出口贸易等。”
由于金融体制的限制，家族企业惟一的融资渠道就是银行贷款，好在公司这个特殊项目与化工部的关系，创建伊始就有银行的化工项目专项贷款，后来就越来越依赖银行的贷款，企业根本没有意识到仅与一家银行作金融生意，如果发生变故，很有可能在资金流上闷死。直到外聘奚晓敏作财务总监之后，新农化工才开始慢慢学会向多家银行贷款，分摊金融风险，避免在一棵树上吊死。
“新农化工以前都不会做供应商账期控制，后来我慢慢开始让公司学会开拓融资渠道，实行供应商账期管理等，加速内部资金流转，让公司拥有健康的现金流。然后我才慢慢教会公司自主做成本更低且信用更好的国际贸易，包括跟银行开展抵押贷款之外的深入合作，节省财务成本。”在新农化工这样一个家族企业治理1.0的版本里，奚晓敏更像一个培训师，一步步将企业的运营引向正轨。
但是，这种管理模式就会遇到创业型家族企业的瓶颈。“相比于国外企业和国内上市公司，新农化工企业的基础管理水平仍显落后，太先进的东西还很难应用，成长中的管理团队都在怀疑：这么多年过来，企业也是这么发展的，你那一套先进东西在这里能行吗?”奚晓敏提出的很多方案都要事后才能判断是否正确。“如果这个团队整体的管理水平不提高，CFO作用就很难体现。”奚晓敏感叹。
“家族企业都是老板说了算，我只能像一个高级参谋，把利弊分析给他听。很多CFO只在他专业内是有权的，但另一方面毕竟是打工，要尊重所有者和经营者。比如你可以提很多方案，但是你自己不能决策。要告诉老板可能做对，也可能做错的原因在哪里，这才是民企CFO的价值。很多时候，我知道老板的决策不对，但我们必须得听他的，毕竟我权力没他大，但我要告诉他有可能失败的原因。”
对奚来说，这个位置的确有点尴尬。
“复星系能有今天这么大的盘子，最关键的是当年郭广昌抓住上海市第一批民营企业上市的契机。原来他面前的资本好比是一口井，但上市之后，他可操纵的资本马上变成了一条河。此后，利用资本市场作支点，复星才开始了真正的资本崛起。”
从狭窄的资本获取渠道、自生且非专业化的财务管理、单调不规范的资本运作手法、高度集中式的企业产权与经营权、杂乱的人力资源管理等到成为一家有高度财务透明度的公司，在很多家族领袖看来无疑是一个既能载舟、也能覆舟的巨大风险。作为公司治理中最敏感的核心，财务治理的透明化对小企业来讲，意味着财务管理权可能旁落;对大企业来讲，资本升级就意味着家族控制权弱化。
“公司一定要考虑资本升级，现在你的企业是没有监督，也就很难有动力去完善，”奚晓敏从上任的第一天起，就努力推动向新农化工的第二代掌门人实现资本升级，“现在靠利润滚动的平台太小，先要改制，再引进战略投资者，有机会再上市，那么家族企业家的运作平台就不一样了。要靠资本运作，那就要求你的管理不断完善。一旦你改制完成，战略投资者进来，投资者认为你的制度很完善，他的钱投进来就很放心。”
“企业家要想想，追求的是什么，是几千万元的利润，还是企业的发展。”奚晓敏认为，作为管理常识，家族企业创始人的胸怀和境界同样重要，“做大盘子，企业发展生命就更长，资本金就充足，可以运作的舞台就更大。”
如此看来，家族企业资本升级的内在逻辑当取决于企业家的人格魅力和价值取向。毕竟在家族企业中，管理制度有着更复杂的作用——有时不仅仅是为了管理而管理，而是领导人的个人魅力往往决定一个企业的发展前景。
“账房先生”新传
从杭州向东南驱车不到一个小时，
就是萧山。虽然传化股份地处萧山偏僻的农村，但在当地，几乎没有人不知道传化集团和现任掌门人徐冠巨。作为浙江省第一位民营企业家出身的工商联主席，徐冠巨被当地人称为“浙江的副部级民营企业家”，他执掌的传化集团也是当地最大的家族企业之一，旗下惟一的一家上市公司传化股份主要从事化工产品生产。
传化的发家史同样充满了家族传奇。1991年公司第一代创始人徐传化发明了“901特效去油灵”，传化得到迅速发展，1995年集团现任董事长徐冠巨接过父亲衣钵，开始“解放”这家家族企业的血缘关系。
作为“解放血缘关系”的成果之一，1995年1月1日正式加盟传化股份的王宝槎名片上的头衔是财务部经理、高级会计师。令记者惊讶的是，作为财务经理，王并不负责证券市场的相关工作，但这也不损害财务管理的重要性—事实是，在这一点上，这家家族企业是通过一种非常传统的人情方式和家族化组织结构来实现的。
现年已经69岁的王宝槎，大部分时间都在计划经济时代渡过，1984年他幸运地进入了杭州第一家中外合资企业做财务。有意思的是，作为传化股份的财务负责人，王似乎没有什么实质的财务权力——集团所有印章都收规公司创始人的二儿子、董事长徐冠巨的大哥统管，而公司一切投融资等与证券市场对接的活动，都由公司证券部负责——这是一个与财务部平行的职能部门，传化的财务部只需配合其工作。由此看来，王宝槎的总会计师倒是一个不折不扣的账房先生。
这个账房先生却很见功力。
“1995年，是传化发展至关重要的一年。此前，传化的账都由老板的家人来管，而公司急于扩张，必须请专业人士来做。”于是王宝槎从合资公司过来走马上任，“同年，改制成立传化集团，规范化财务治理，使集团一步步走上正轨。”
这是传化第一次把财务部的重要位置让一个外人来做，所以董事长徐冠巨异常谨慎。他把王宝槎的每一个工作单位都调查得清清楚楚，再通过当时萧山政府和税务部门多方了解，先是办公室主任拜访两次，最后徐冠巨亲自登门拜访，一方面是来邀请上班，一方面也是要来看看家里的情况。
即使多年后，王宝槎仍清晰记得，1994年12月，25日、26日、27日连续谈了三天，31日下午，闪电加盟的王宝槎就作为总会计师从一个决策层会议开始了新工作，那时他已经58岁了。这种加盟速度，也在很大程度上反映了传化这个高速发展的家族企业对专业财务管理人才的渴求。
“由于感觉老板很开放，因此自己也没顾及什么家族的想法，只是想好好工作，要忠诚。”王宝槎的身上有着那个年龄段人特有的忠诚和埋头苦干，这种不计报酬的忠诚似乎已经很难在职业CFO身上找到了。
王宝槎原打算只做三年，没想到一做就是十一年，企业越做越大，越来越正规化，自己也越来越被信任。在1999年，传化集团已经很成熟了，已形成以化工、农业、物流、投资四大领域为核心,资本运营与实业经营互动，这时王宝槎第一次提出退休。然而，由于徐冠巨感觉企业很需要这样一个能干且有经验的总会计师，因而一再挽留。对年过六旬的王老一再挽留，从根本上肯定了这个高速发展的家族企业与外聘财务经理合作愉快，王老自己用了“舒畅”这个词来评价自己的工作感受。
“在家族企业中，交情非常重要。传化公司中，由于家中排老五，大家都喊我五哥。”或许这个很不职业的称呼，更是与账房先生的身份相配。
这种老黄牛似的工作，很快就把传化集团扶上了正轨，结果企业越做越大，他也越来越被信任。王老对这种工作状态非常满意，因为原来只有股东才可以参加的董事会，现在作为总会计师的他也可以和总裁一起参加，虽无实际控制权，但已经是决策层，无论如何，老板在拍板时都会咨询总会计师的意见。
2001年，已经65岁的王宝槎再次申请从传化集团总会计师的职位退下来，这次被批准了，但是这个能力被充分认可、又深谙世故的老专家很快又被迅速返聘回来。老将出马，赴任传化集团最优质的化工业务，组建传化股份制公司，为上市作准备，王宝槎担任股份公司财务部经理。
此前，徐氏父子三人就占95%以上的股份，幸运的是他们坚持认为，企业要做大，一定要社会化，当然首先就是要资本社会化。随后浙大、风险投资、杭民等外部股东加盟，一方面解决资金问题，另一方面也使公司治理正规化，同时增大企业影响力，这才有了传化后来的成功上市。
“你每一个动作都是在表演，老板会听到看到。要取得老板信任，首先要做好工作，否则不大可能。”对于传化的过去而言，王宝槎绝对是功臣;对于传化的未来而言，他也无疑是这一家族企业商业精神血脉传承的见证和参与者。
价值CFO
一位家族领袖的前卫思维，使得成长中的苏泊尔可以算是这次采访中最接近现代意义上财务治理的家族企业了。
相比于新农化工，将目标锁定2008年进入世界炊具制造商前三名之列的苏泊尔，在资本升级的路上已经走得很远。作为苏泊尔一路升级的见证者，现任财务总监陈康平在苏泊尔一干就是15年，他对记者反复强调：“公司创始人一直希望建立一种现代企业制度和良好的公司治理结构。上市进入资本市场，对苏泊尔来说不仅打通了一个新的融资通道，更重要的是，促使公司进入一个良性的发展轨道，也有利于企业的财务治理透明度和永续经营。”
“我们苏总(苏显泽，苏泊尔第二代掌门人——笔者注)常常夜不能寐，就是一直在思考苏泊尔如何做大做强，十几年前他用人就很开放，包括财务部门、技术、营销、管理，都聘用专业人士，当然老板也有亲属在车间、工厂里，我们管理中也有来自亲属的压力，但苏总在家族和企业管理的关系上把握得非常好。”苏泊尔财务总监陈康平告诉记者。
早在1991年，苏增福就创办了玉环压力锅厂;1994年时，改称为苏泊尔公司，并创办时尚的苏泊尔品牌;经过十余年的苦心经营，已成为国内炊具行业的龙头，2004年7月，苏泊尔在创业板上市。苏增福之子苏显泽接任上市公司的董事长兼总经理，苏增福则退居幕后，负责苏泊尔控股公司。
当年，苏泊尔的前身玉环压力锅厂还只是给沈阳双喜代工的小作坊时，老板苏增福就明智地聘请专业财务人员代替家族成员管理这个“要命”的部门。陈康平就是在这个时候，从学校毕业进入玉环做成本会计，等到苏泊尔成立的时候，已经是公司的财务经理了。
10年来，苏泊尔的年增长率保持了30%～40%的高速度，2003年在国内压力锅市场上占据47.04%的份额，2004年实现销售收入14.5亿元。记者采访中注意到，早在1994年，同年代的中国企业大多叫“双喜”、“幸福”、“美满”等很中国化的名字，而苏氏家族却将企业的名字改为很前卫的“苏泊尔(supor)”，这个细节很可窥见家族领袖向往国际化的心境，这也为苏氏家族企业后来的规范治理打下了伏笔。
今天，置身苏泊尔现代化的厂区中，似乎很难找到这个企业的家族痕迹，而令人惊讶的是，这个家族企业里还有成文的《苏泊尔基本法》。
苏泊尔的资本运作能力同样令业内刮目相看。迄今为止，苏泊尔已经兼并了六家企业。陈康平认为，对于一个成长中的家族企业而言，收购与兼并是高风险行为，作为CFO，责无旁贷。
对于收购行为，保守的管理者很自然地会从眼前现状考虑问题，不幸的是喜欢静态思考是人之常情，常常占决策层的多数派，因此公司要推行收购就必须解决这个“少数人手中的真理”问题。“我们先要召开董事会讨论，解决决策层内部的思想分歧，与此同时，作为财务总监需要很深入地介入调研目标企业的‘内圈’状况，作为讨论与决策的参考，然后还要拿得出一个有效的资源整合方案。”陈康平说。
除了细致的思想工作，CFO能否拿得出来令人信服的“放量”财务调研考察报告成为关键。在苏泊尔兼并浙江可立思安制药有限公司的时候，大多数管理层成员都偏保守而反对，按照静态思维，一家公司被收购，肯定资产质量差，那就没有必要出手。而陈康平在关键时刻露了一手，用财务眼光看情况，对该公司的资产质量、潜亏以及经营情况都做了细致而周密的前期调研。
“作为CFO，调研并非浮光掠影地证明收购方的意见，不仅要分析资产负债、市场分析等外圈指标，更重要的是透过外壳触及其核心问题，例如内部管理是否存在黑洞、漏洞，原来公司表面上表现出来的效率低、人浮于事、乱账是由于管理不科学所致，还是由于存在内部交易、部分利益相关者故意不对账所致。兼并前的摸底一定要清楚，防止壳下暗渡陈仓。”这种兼并前的细致调研，是陈康平实现CFO价值的实质性提升。
“企业要在做强的过程中做大，而不是为了做大去做资本并购，虽然并购很有利于做大。以我们现在的布局，武汉、杭州各并购一家，都是服务于公司的长期战略。”虽然陈康平是从基层成本会计培养出来的财务总监，这样的角色却很容易让人误以为他是空降的高级职业经理人。
在成功收购武汉炊具工厂之后，苏泊尔利用这一九省通衢的地域优势，辐射内销全国;并购杭州的公司，则无疑希望利用长三角战略优势，带动产品出口;而在东莞设立工厂，则是希望利用东莞电子制造业的区域优势，拉动苏泊尔小型电器的发展，从压力锅转型。每一步资本布局都是依战略规划来实现。
而资源的整合更需要落实在每一个细节。在陈康平看来，被收购的工厂固定资产、渠道和人员没有利用起来，才会产生负担，如果收购后不能有效地整合，也会形成负债。“为了降低整合成本，如果我们已有的工厂需要对外招工，现在可以不用招了，而将已收购工厂冗余的工人转移过来，从而再收购工厂的土地、固定资产等资源进行再利用。”苏泊尔的做法以较低的成本解决了人员负担，还可以增加收购的谈判筹码。
“作为CFO，你当然要很清楚战略发展的方向，也要就目前碰到的一些不同层面的财务问题，我们企业的经营思路是都要围绕经济规律来做，任何活动都要围绕效益来做。从这个角度来看，财务是各项经营活动的主条线，它不是孤立的，企业的经营活动都要通过财务主条线。”陈康平说，“我们公司把财务管理作为核心，一切业务行为都要引入财务管理。”
苏泊尔的这种财务与战略动态管理，由内到外地改变了企业的创富性格。
陈康平自信今天的苏泊尔很讲究资产创收能力。事实上，当地政府，尤其是台州市政府，对苏泊尔的评价是，这家公司的资产质地属于“优质”。“质地在他们的概念中，就是资产的盈利能力，而不是比大。现在台州很多企业规模做的很大，但给人的感觉却很不踏实，因为战略与财务管理距离太远，而前方不确定性因素又太多。”一位地方官员如此感慨。
“计划经济时代是生产主导企业方向;市场经济时代，生产已不再具有核心优势，这就需要积极开拓市场，经营市场重要，逐步占据主导地位;家族企业要再进一步发展，财务肯定要占重要地位。”陈康平从某种高度向记者诠释财务管理的“与时俱进”，让财务管理与业务战略协调互动。
“我认为目前中国公司的财务领域，CFO应该做到财务体系对战略的预测、评估等支持，通过各种图形、模型和复杂的调查去评估未来。但现实是国内企业的CFO在这方面目前还是薄弱环节。”当年仅有中专学历的陈康平讲起CFO经验娓娓道来，其能力与思维深度即使与海归派的博士CFO们相比也毫不逊色，“如人民币升值，我们企业内部要通过体系去评估，不是说我财务总监一个人在担心未来，而是一个团队在思考如何应对人民币升值，而且我们早在去年就跟所有部门一起讨论过。”
先行一步的苏泊尔深深地尝到了财务与战略互动、从财务角度出发重塑企业核心业务竞争力的甜头。当然这只有在很成熟且管理相对职业化的“家族企业”才能够深化下去，否则，此种财务战略体系必然会对家族领袖的独断行为构成掣肘，亦同样会引起家庭式管理受惠者的抵制;反之，财务与战略互动的管理体系又会进一步促进这个家族企业制度化、现代化。
“7月份这次人民币升值，我们公司没有被动，这是因为此前我们应该做的准备都已经足够充分了，而当时95%以上的企业还没有相应的动作，因此有些措手不及。对待不确定汇率的变化进行准备，主动与被动就会化为优势跟劣势。”陈康平说。
从2004年人民币升值的舆论气氛开始弥漫时起，陈康平就将其纳入财务筹划范围，“对于苏泊尔这样的品牌型企业而言，CFO理应应用金融工具规避金融风险，为公司创造‘稳定’财务环境。”
2004年中期，陈康平组织人员做调查，把国内情况、与国外可比较的情况对比分析，再咨询专家、专业的机构，把公司财务今年的可能性、改革方向确定下来，在模拟的环境里边做评估，而且波动因素和幅度还要量化，究竟在一年的时间内会上浮3个百分点还是5个百分点，再分析受国际汇率影响后的成本需要降3%还是5%，才能保持稳定盈利;同时陈还比较参考了国外知名企业应对汇率问题的决策，最终决定开始用期货将远期汇率锁定。
更多民营企业对于宏观的汇率问题只能听天由命——当汇率低时，过着低成本出口的好日子，一旦人民币升值，也只好听天由命。苏泊尔采取的却是一种积极主动但高成本的“求稳”动作。陈康平2004年就锁定了2005年和2006年上半年的远期汇率上升0.2%～0.3%之间，因此在国际谈判中已将这3%的上浮计入未来成本，因此如果人民币在两年内升值3%或更多，可以说都对苏泊尔的出口没有影响。但是如果人民币没有升值，那么苏泊尔就需要用相对于竞争对手高2%～3%的锁定成本。事实上，陈康平追求稳健的应对手段，让苏泊尔成功抵挡了汇率突变的风险。
前卫的金融手段不仅体现在汇率变化上，而且在原材料采购中苏泊尔也采用远期期货。由于一年要消耗一万多吨铝，需要十几亿元的采购成本，在铝材价格涨价之前，陈康平就大量地使用期货套期保值，买进原材料，只需要使用1.5%的保证金，即可以将成本价格锁定。
今天，苏泊尔的财务统筹已经从过去反映与监督的功能，转向现在强调服务的功能，这种服务的功能不是简单的会计核算服务，而是渗透到企业业务内部。作为与业务不可分割的组成部分，财务部门要求执行每一项业务，都要有财务思想、意识。例如人民币升值有何影响，很多部门主动来财务部求助，申请需要哪些方面的培训，是国际报价的，还是采购，是现货采购、期货采购，产品、连市场经理在内都要涉及财务管理。
与此同时，几年前还蜗居一隅的苏泊尔已经成功地实施了平衡计分卡项目。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法，能够帮助这个家族企业从财务出发，建立对战略的关注。
制定一张平衡计分卡并向组织的下级部门贯彻，对苏泊尔的战略管理来说是一个重要贡献，因为BSC确定了企业的目标、衡量指标、目标值和将战略转化为行动的战略举措。
“我们的管理文化里面，不仅要求他们把锅卖掉，还要求他们有财务分析的成分在里面，这也是他们的需要，而不是财务的推动，因为在苏泊尔的系统下，如里他们不用财务的思想来考虑问题，工作就做不好。业务部强烈要求财务支持，把财务的资源倾斜给他，包括了教育和软文化支持，而不仅仅只是硬的财务支援。”用财务将企业业务串联，是每个CFO的理想，这是来自业务部门的拉力，而不是财务部的推力，绝非一日之功，这需要CFO推进经理人观念更新。
“每一个经理人都会有业绩的压力，我们的业绩不只是看销量，而是从各方面多角度来考量。如开发的产品市场接受度怎么样，市场占有多少，存货多少，财务流入多少，各方面连成一条线，你的价值怎么样，从多度评估，经理人对角度理解的清楚，就会形成一股合力，公司目标与分块目标有了结合点。企业必须做到，上面关心的，下面也要有人相应地去关心，这是自发的，不是要求的。”
虽然这些资本手法在一些熟悉国际资本市场的新经济公司看来都是稀松平常，但是对于一个靠利润滚动成长起来的民营家族企业而言，意义非同小可，这将意味着这个还在成长中的企业向现代化的国际资本运作迈出一大步，更使家族企业的运作进入一种全新天地。
作为价值CFO，陈康平的职能已经覆盖了财务战略、投资管理、融资税收和资金管理、成本规划和预算、财务运作、业绩管理等。在CFO业内从事资本运作的佼佼者、现任新浪网总裁兼CFO曹国伟一直坚持认为，一家公司的CFO首先要推动公司的战略发展和实现，如进行兼并和收购，并感慨这样的理念在业内没有得到广泛重视，在苏泊尔，我们同样发现了这种CFO价值。
在苏泊尔的宣传册上，赫然写着这家家族公司的远景目标：2008年达到30亿元人民币，跻身世界炊具制造商前三名之列，并成为国际最大的炊具OEM制造商。陈康平相信，这一企业价值取向自然不能单依靠自身利润滚动发展，必须倚重资本市场的力量。
相关链接一
家族企业中的血缘、地缘关系与潜规则
采访结束后两个月，奚晓敏辞去了新农化工财务总监。一方面，他需要一个自己的舞台，另一方面，新农化工的公司治理毕竟无法毕其功于一役。
作为急速窜升的家族企业，新农化工求贤若渴，其老板与财务总监奚晓敏并非相识多年、信任有加，更多的是“倾盖相逢，一见钟情”。而同为空降职业经理人的传化股份王宝槎年逾古稀，却一再被传化徐冠巨老板挽留返聘。由此可见，职业经理人与家族企业之间要达到有效“磨合”，殊非易事，掌握企业命脉的财务总监，如何做到与企业家共知共识，更是处理家族企业的潜规则。
首先，空降的职业经理人能与企业家长期合作必须保证“志同道合”。只有志同道合才能够进一步产生信任，合作长久。而这个问题也正是众多家族企业职业化管理过程中最核心、最敏感的难题。
交流过程中，奚晓敏坦言，“上海很多先进理念在新农都用不上，毕竟这里还刚起步。而我最终也还是要回到上海去的。”显然，这在根本上就无法与新农的家族达成共识，奚晓敏作为一个职业经理人，在这里的任务就是在完成制度化改造后，扶上马，送一程。
而王宝槎则不同。在被聘入传化之前，徐冠巨认为这是“重要的人”，亲自花时间跟他“交流思想”，而且第二天就让他先参与决策会议，熟悉环境达到共知共识。家族企业领导选择高级职业经理人的最起码标准就是“志同道合”，符合这个标准的人，才能进一步信任，看他能做什么工作。大多数职业经理人对这种方式很不习惯，因为他们原本就职的合资或独资企业招聘时，几乎总是根据位置找人，对岗位和责、权、利都有明确的描述。
而除了这些因素之外，中国家族企业中志同道合的另一个有趣现象就是乡村文化中的“地缘”关系。我们可以把血缘、亲缘、姻缘之外的聘任经理人定义为职业经理人，大多数家族企业家都只在有“地缘”关系的人中寻找职业经理人，因为这样更容易“志同道合”，而且地理距离较近，知根知底，更容易取得信任。
以血缘、亲缘、姻缘和地缘为基础的共同利益,是家族企业凝聚的纽带和创业的动力。中国的家以血缘谱系为主，家族企业试图用这种血缘关系建立起一种信任关系，以保证企业资产的安全性。因此，重要职位多由家族成员担任，或者其成员的挑选往往来自于经营者的同宗、同乡或同学等。尤其在创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从。
苏泊尔的CFO陈康平与苏式家族同为台州人，他自己解释，能够在1991年苏增福刚起步时就能进入公司打工，就是因为他是台州人，可能更容易取得价值观的一致。这就好像是温州人只与温州人结“亲家”，因为这样更容易志同道合，否则外乡人是很难理解温州那种吃苦耐劳、只为经商的精神。同样，王宝槎和徐式家族都是杭州萧山人，决定聘用王宝槎之前，徐冠巨还通过多方关系了解了王的为人。这样来看，家族企业中的CEO和CFO关系要么志同道合，要么只能选择分道扬镳。
相关链接二
家族企业CFO的三个基本功
家族企业CFO要想成功“软着陆”，
至少需要练好三个基本功。
取得掌门人信任
一般家族企业，都有一位精神领袖式的掌门人。对这些掌门人来说，企业是他们多年来精心抚育的“后代”，是他们内心世界的重要组成，是他们身份的惟一象征。让他们将企业交给家族外成员打理，是一个痛苦的过程，但他们更不愿意亲眼看到企业在自己手中夭折。没有他们的思维，职业经理人不可能进入到企业中来。
职业经理人进入家族企业，大多数受命于危难之时。他们能够登陆企业，并不完全代表他们获得了企业掌门人的信任。他们惟有用“事实说话”，通过力挽狂澜，内部革新与外部拓展并举，为企业获得新生，才能真正得到“赏识”。在一个由职业经理人管理的企业里，约束的“矛头”所指少不了掌门人本身。如果出台的制度对掌门人没有约束，职业经理人就不会信任他，这个企业也就不可能真正形成职业化的管理。这是一个两难抉择。这就既要职业经理人才华出众，维护企业既有的良好运行的同时，探索出企业未来发展新鲜可行的路子;又需要他具有一系列综合能力，诸如良好的品质和忠诚感，能够做到功高而不震主。
赢得各部门支持
经理人在企业中推进职业化管理，仅仅获得企业掌门人的重视是不够的，必须尽可能在短时间内建立起牢固的组织基础—这是企业制度化管理成功的关键，也是建立现代企业治理结构的重要环节。
当经理人作为“新人”进入家族企业时，几乎不可避免地会在新旧人员之间发生冲突，在一定的时间内形成一种动态博弈均衡。“新人”也在这种博弈中逐步认清家族企业，开始改变急于求成的工作方式，慢慢与“旧人”达成一致，并与自己一道前进。这是一种较为理想的状况。
更多的情形是，一般的家族企业不可能在短期内同时引入可观数量的经理人员，不仅在“新人”与“老人”之间难以形成一种平衡，而且由于“新人”推行改革不可避免地会对“老人”的利益带来影响，当面对短期内共同利益受损时，“老人利益集团”很快“萌生”，并对经理人的工作形成或明或暗的阻碍。特别是企业掌门人欲引入经理人员来调和企业内已有的利益主体之间的矛盾关系时，经理人纵使具有浑身解数，制度化也难以推进。因此，对于经理人来说，融入企业，争取到企业内各部门的支持，不可掉以轻心。
准确自我定位
家族企业作为当前市场中的企业主体，潜力巨大，只要增加新的管理力量，短期内就会收到明显效果。但是在职业经理人准备向更深层次改革推进时，不可避免会触及一大批人的利益。原有的企业生态被破坏，而新的可预期的秩序暂时又没有建立。为了平息企业内部的怨气、维护公司内部的团结，在“新人”和“老人”权衡取舍时，很多掌门人会选择牺牲掉“新人”的解决办法。
面对这种情况，经理人普遍怀有这样一种心态：我在这个位置上能呆多久?许多人在心力交瘁之下，只好主动选择离开。但对于大多数人来说，到了另一个舞台，并不能保证以往的故事不会重演。在中国，家族企业管理职业化还有一段很长的路程，毕竟它们还是一个新生的企业群体。
