爱华网“说句不好听的”是王振滔的口头语，经常在他的表述中起承上启下的作用。
但口头语毕竟是口头语，它的后面经常是其实还蛮“好听”的消息。比如说到奥康的设计团队，王振滔“说句不好听的”紧接的是“意大利设计协会的整个技术实力为奥康所用”：分析接OEM订单的初衷时，王振滔“说句不好听的”后面是“学他们的流程、管理、运转方式”。
早在5年前，制造业一片繁荣，中国大大小小的制鞋企业主们正在享受OEM的大晴天时，王振滔就在公司的内部会议上，发出了“冬天不遥远”的警告。而今，冬天来了，还是“零下20度”的严冬，长三角、珠三角制造业企业停产、倒闭的消息不停传出，能够活下来的机会，只属于那些有所准备的人。
王振滔和他的奥康便是其中之一。
2008年。在出口受到影响的情况下，奥康的销量增长30％。品牌价值由5&02亿元增加至61.19亿元。2009年—开年，增长势头有增无减。
与很多企业在危机中选择冬眠、不轻易出手的保守度日不同，危机成了王振滔频频出手的加速器。4月8日。与福建东南卫视合作选秀节目《奥康office时尚达人》正式启动，王振滔投入了1000万。他要借此机会彻底颠覆之前奥康留给别人只生产保守、严肃、中规中矩绅士鞋的印象，同时，让焕然一新的“商务时尚”新风格彻底深入人心。他要求品牌部，从第二季度开始，改变所有终端门面的形象。同时，生产环节也要做出相应调整。
“时尚，不是叫出来的，而是整个链条的改变”。王振滔说。
改变品牌形象并不是他og年唯一的动作。3月份，他带着自己的高管到汕头、厦门等众多国内城市转了一大圈，这次出行让他看到了出手的大好机会：众多店面的租金都有一定幅度下降，保守以降掉1成算，“奥康今年至少可以省下4600万”。借机填补更多的市场空缺、抢占更多的终端市场、扩大市场份额，是他2009年又一步重要的棋。
“经济危机，是自主品牌发展的最佳契机”。王振滔准备在全国3000多家销售终端的基础上，再添800家店。
采访当日，他还要飞回温州，第二天给全体管理层召开数字会议，研究09年的“提速”问题。一季度增长15％，二季度增长30％，三季度还要再提速。他承认这是要把员工“逼疯”的要求。
“有压力才有动力，现在是干年一遇的机会”。王振滔说
成本之困，王振滔并非没有烦恼。
2008年12月初，他去了一趟纽约，深切地感受到了金融危机对这个世界头号经济大国的影响。回到国内，危机的影响也在他身边一天天明显：奥康去年销售额增长30％，但利润率却降至冰点。原材料成本、劳动合同法实施带来的劳动力成本、专卖店租金成本的上升，出口欧盟的产品被征收16.5％的反倾销税、危机造成的国外消费市场萎缩、汇率波动等，导致制鞋企业逐步面临“无利可图”的局面。
以出厂价15美元的普通女鞋为例：从2000年到2008年，原材料从10.05美元涨到10.85美元，劳动力成本从2.23美元涨到3.3美元，水电及物流成本从0.18美元涨到0.23美元。扣除其他综合费用节省0.32美元。出口单价升至16.2美元的利差，这双鞋的毛利润从1.1美元下降到0.7美元。再加上人民币持续升值的减利0.29美元、出口退税减利0.3美元，一双鞋的税前利润，从2006年的1.2美元降到08年的0.21美元。
面对成本之困，王振滔并不赞成其他企业裁员、降薪的做法。他认为面对危机唯一的出路是突破、创新，不管是技术、营销还是流程。
不裁员、不降薪是他颇以为傲的事情。但成本却不可不降。从去年开始。奥康专门设立“成本处”，对皮料、线、比如，裁断由直冲改成划料，每双鞋可省5毛钱：鞋刷的胶必须控制在每双20－25克，就能节省20％的胶水。重新整台生产流程，把所有的生产环节集中在一个车间里完成：取消下午6点后的夜班。避免1.5倍于正常的用电高峰期电价……一系列的动作下来，一双鞋的成本便可节省1％，每年能节约1003万。这种“精益生产”方式还大大提高了工人的工作效率，原来需要15天完成的订单，现在只需10天，生产周期缩短三分之一。
2008年7月，温州鞋革协会曾向政府部门书面预警：随着生产成本骤增，已有1000多家企业外迁。
早在5年前的2003年1月，王振滔投资10亿，在重庆壁山县建设占地2600亩的“西部鞋都”工业园，吸引了100多家配套厂商入驻，产值达45，7亿元。
移师重庆，被很多业内人士评价为“奥康躲过金融海啸之劫”的重要原因。相较于温州每亩300多万元的“天价”，壁山县每亩工业用地3－4万的价格对企业来说合算得不能再合算。更何况，这里的TA电价每度比温州便宜1毛5，员工工资低两三百，原材料便宜50％。整个算下来，壁山的制鞋成本比温州节省20％。
对此王振滔的解释是：把企业的部分生产基地搬迁到制造业欠发达的中西部地区，不仅避免了恶性竞争，拓展了市场空间，还降低了工业成本，增强了产品的竞争优势。
“先当孙子，后当爷爷”
从去年到今年，王振滔完成了奥康的流程梳理。
首先是物流方面，把“复杂的东西简单化，简单的东西流程化”。原来65天的周转周期被大大缩短，产品、资金周转都大大提速，降低了流转成本。其次是生产方面，原来奥康的诸多工厂主要分为两部分：一部分专门做国外的OEM订单，另外一部分做自已品牌的产品，还有一部分自己的产品交给别人做。原来很多人对王振滔这种用自己的工厂做老外的订单、而把自己的产品交给别人生产的做法很不理解。他也不解释，只一笑而过。
他分析，老外来温州选择代工工厂，一般会找三种：第一种是价格很低、量很大的：第二种是做PU等材质的；第三种是品质精良、不能轻易被代替的。奥康就属第三类。2000年前。国内30％的行业利润是比国际市场10％的利润要高很多，但应收款经常变成呆坏账，而0EM利润稳定，生产淡旺季正好与国内相反，可以平衡生产线。更何况，做OEM可以学老外的流程、管理、运转方式，有利于提升产品质量和管理水平，“通过与狼共舞，变成比狼更强”。
“不是为了出口而出口，不是为了赚几块钱，而是为了先当孙子、后当爷爷——这是我们OEM的目的”。调侃式的自嘲中，这个温州商人丝毫不掩饰自己的生存哲学。
去年危机开始时，王振滔刚好完成对奥康管理长达四五年的提升。称奥康“现在生产、管理各方面已经达到他们的水平甚至超过他们”。
王振滔强调，奥康最强项的两大块，是研发和终端，不是生产。
他平时到了车间，就是去看鞋。按照消费者的眼光去看而不是按照技术人员的眼光去看。 与国内其他制鞋企业，如百丽、富贵鸟的老板都是做鞋出身不同，王振滔是卖鞋出身。
“我卖了21年鞋子，至今不知道鞋子怎么做”。
上世纪80年代，像自己的很多温州老乡一样，王振滔是一个推销员。他先是推销了两年低压电器，然后开始推销温州皮鞋。
如此经历决定了王振滔的商业思维：先有市场，才有生产。
快半步刚好
2003年，来自美国的米尔顿·科特勒一席话深深触动了王振滔：按照美国的统计，生产环节所占的利润只有15％，品牌占35％，而分销占50％。目前大多数中国企业只管生产，实际只赚取了15％的利润。
王振滔告诉记者，虽然与国内一般的企业相比，重视品牌、网络的奥康多赚了一点品牌和分销的利润，“但也只是那么一点而已”。他的目标，是要从品牌和分销高达85％的利润中分得更大的蛋糕。
当整个中国鞋业低成本制造的优势已然不复存在，有专家直言：未来几年，中国鞋业如不顺利转型，将会被市场无情淘汰。
2008年3月，奥康在广东东莞举行“泛珠三角区域大型招商洽谈会”，这次招商会被王振滔诠释为“奥康营销模式变革的开始”。
他概括了两个模式：“1+N”模式和“零风险”代理模式。“1+N”即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店，“N”代表多店和数量优势：“零风险”则是采取“保底提成+业务提成”的方式让代理商不承担任何风险。代理商主要负责店面租赁、维护当地公共关系，其余的均由企业负责完成和费用承担。
“用沃尔玛的模式开鞋类专卖店，产品丰富，单位成本低，可选择余地大，资金回笼也快，可以最大限度压缩产品流通环节，容易打造成品牌流水线。”王振滔说。10年前，当别的同行还在走商场、批发时，他率先建立了全国性连锁专卖店：10年后，当连锁专卖零售终端的利润空间也被你番唱罢我登场的价格战、促销战、广告战积压得越来越小时。他转而求向新的“鞋业商城”模式。
销售是王振滔的强项。
奥康分布全国的3000多家销售终端，都有信息系统介入。每天下午5点钟，坐在奥康总部大楼里的王振滔，就可知道每一个终端一天的销售情况。误差不会超过2％。这让他可以比别人提前半步捕捉到市场的流行。而这半步，在他看来，“刚好”。
意大利早晨发布的新款，他在中午便能获悉。但王振滔说奥康现在已经过了模仿别人的时期，他要“返璞归真”。根据奥康自己的风格做鞋。今时今日他的希望，是今天奥康的鞋出来，明天哪个店里就能看到差不多的东西。“从仿别人变成跟我仿”。
重视连锁销售终端，并不意味着王振滔忽略其他形式。面对今年异常严峻的形势，精明的他不会放过任何一个可以赚钱的机会。他要求在保证专卖店单店利润的前提下，奥康大规模进驻商场。商场有两种形式：全国各地大卖场和网上商城。
于2008年正式上线的奥康网络商城，有3000多家终端专卖店解除消费者调换产品的后顾之忧作后盾，被王振滔形容为“很不错”，估计一年销售额在400万左右，相当于一个效益好的专卖店一年的销售额。但因为网络购物能最大限度降低渠道成本，其利润是实体店的至少3倍。
适度多元化
如今，奥康是全国最大的民营制鞋企业。除了做鞋，商业地产、生物疫苗是王振滔口中“三大板块”的另外两部分。
他做商业地产跟别人建好房子卖掉的方式不同，主调是”经营“。2006年，由奥康投资2亿元兴建的湖北黄冈奥康步行街开街，开街一年后，进驻商家300多，知名品牌2(30多个。这条街的成功给了王振滔启发。他决定在全国范围内打造100条步行街。
2006年，国家药检部门向民间资本开放，王振滔在成都创办生物制药公司。这是他实现由劳动密集型产业向高效科技型产业转变部署的重要步骤。他把生物疫苗称为“奥康的未来”，说自己3年前抓住了战机。目前两种核心产品已获临床试验。
当很多人恰恰因为多元化经营在危机中吃尽苦头时，多元化经营却成了王振滔得以在危机中游刃有余的重要前提。而他在多元化中游刃有余的心得就一个字：度。
“多元化经营，要抓住时机。比如现在可以把商业地产缓一缓。前两天温州有个项目找我，我说不要。现在要把自己的主业做大，等经济好了，可以再去做地产。把握一个度。”
“现在这个时候做多元化肯定是错误的。多元化一定要在赢利的基础上。奥康如果在5年前推出商务时尚概念，肯定是失败的，因为还没到时候。要先把鞋子做好，然后再提领导潮流。”
他向记者强调，鞋子是奥康的主业，不管其他行业做得多大，都是为了“反哺鞋子”。任何时候，“鞋子是不能丢的”。
