爱华网导语：厨房不再烟熏火燎，民营企业不再粗犷豪迈，这就是方太带来的变革。
对于方太总裁茅忠群来说，选择3月25日下午来北京可不是什么好主意，因为从吃完中饭到晚上8点，他的整个下午都被让人诅咒的空中管制和北京过多的私家车给毁了。不过，出人意料的是，迟到两个小时进入北京饭店大堂咖啡厅的他，仍然不紧不慢、彬彬有礼，甚至没有用“北京的交通简直糟糕透了”做开场白。
这是绝对的颠覆，和以往我们见到的“富二代”完全不同，茅忠群讲话慢条斯理而不是夹杂英文单词，语言平和诚恳而不是言必谈上市、社交、红酒，穿着正式而不是时尚华丽。当然他也不像他父亲茅理翔那一代的民营企业家一样风尘仆仆、事必躬亲、粗犷豪迈。他喜欢onmouseover="fnPostToLog(‘茶‘,0);fnDoShowDlg(‘茶‘,120);" onmouseleave="" name="HL_TAG">onclick="" href="http://www.china.com.cn/economic/txt/2009-05/14/content_17774319.htm#" target=_blank>茶而不是咖啡，却不抽烟或者是雪茄。
如果一定要给他一个定位，或许正好介于两者之间，这与他是方太的实际创始人有着必然联系，真正经历过创业艰辛的人和那些从酒会中长大的孩子必然不同，况且茅忠群已经40岁了。
这又是一个意想不到的问题。大多数人认为方太是一个家族企业，而茅忠群的父亲茅理翔就是方太的家长。但事实并非如此，父亲茅理翔的时代在他同意成立方太的同时就已经告一段落了。更确切的说，父亲茅理翔更像一个VC，只不过投资对象恰巧是自己的儿子。
“一开始我就比较独立，只是父亲对我很不放心，会经常性的监督我的决定。现在他基本上已经不管理方太的业务了，只是偶尔做一些接待的工作。”就像茅忠群说的，方太能够摆脱父亲茅理翔的飞翔集团而叫做方太、能够坚定在高端市场打拼、能够有全新而有效的职业经理人团队都是因为自己的坚持。这就像他的性格也并没有受到父亲太多影响一样，“我8岁开始念小学时才真正回到父母身边，童年与姥姥在农村度过，现在总结起来，我的性格基本没有受到我父亲的影响，我更像一个农村人。”
似乎用来了太多笔墨去描写一个看上去有些无趣的企业家生活和性格发展史，但是要了解一个民营企业不就要从他的创始人开始吗？就像我们要了解联想，就一定要讲述柳传志的过去，谈到华为一定要说任正非一样，民营企业的性格与创始人的性格似乎总有惊人的相似。而想了解方太的过去、现在和未来就要从茅忠群开始，因为方太在企业管理、战略、文化等方方面面透露出来的都是茅忠群的性格和理念，他给方太下的定义是现代化的“百年老店”。
进化中的家族企业
上个世纪90年代，茅理翔的飞翔集团在点火枪出口生意上已经是全世界第一，在这个领域继续扩张几乎是不可能的。而且当时还冒出了几十家家小厂来抢夺市场份额，点火枪价格也由每支1.2美元降到了0.35美元，飞翔集团必须进行改革。在儿子茅忠群进行了将近两年的市场调研之后，他们在1996年决定二次创业，建立新的抽油烟机品牌，也就是今天的方太。
更为决断的是，茅忠群要求做什么都要听他的，老企业的员工没有经过他的批准一个都不能带进方太。“必须另起炉灶，父亲有父亲的团队和老员工，如果我接班旧的团队，那就是真的接班了，必定会产生许多的矛盾。”基于当时飞翔集团的产权不明晰，有千丝万缕的国营背景，也得益于理工科毕业的背景，茅忠群从一开始就理性的斩断了与一个夕阳产业之间的任何牵绊。另外，他们在方太的外围成立了六个外协厂家，分别由以前的“战友”和部下掌管，外协厂家与方太只有业务上的联系而没有产权上的联系，创业元老和企业利益两全其美了。
从股权结构来看，方太是一个绝对的家族企业，但从经营层面来看却是一个现代化的企业。除了茅忠群之外，方太中高管理层没有一个家族成员，也没有一个亲戚朋友，全是从社会上引进的职业经理人。比如说，方太的人力资源总监潘九安来自日本美能达、企管总监许吉明来自日本富士施乐、销售总监陈浩来自美国可口可乐、热水器业务总监梅国征来自德国西门子。另外，茅忠群还借鉴IBM的IPD模式（集成产品开发管理模式）来管理方太技术研发和创新，方太还拥有自己的TQM全面质量控制体系等等。
茅忠群从一开始就给方太引入现代化的管理理念和管理体系并不奇怪，因为他有着父亲茅理翔没有的学识和见闻。就像茅忠群在总结与父亲的不同时说的那样，“这几乎没有什么可比性，父亲那一代人做的就是出口，有订单就能活，所有的事情都是他一个人说了算，是绝对的家长。而方太则不同，方太需要现代化的管理系统，现代化的人才管理机制，需要将权力进行授权。”同样，这也是大多数富二代给父辈其企业带来的新鲜血液。比如说张兰的儿子汪小非就会提议让IBM和SAP给俏江南上一套ERP系统，把中餐的制作过程固化，让俏江南连锁出来的菜保持一致的水平。
就像一开始说的，茅忠群和第一代民营企业家有着明显的区别，但也不是典型的富二代。他摒弃了父辈粗犷的管理方式，却也不是总把华尔街挂在嘴边，做什么事情都要请德勤、麦肯锡的人。他永远都不会像苏泊尔的第二代掌门人苏显泽一样将企业股权卖给法国SEB，让外企来控股苏泊尔，自己却去体验另一种生活。
相反，茅忠群是一个保守的人，他坚持不上市、不并购，甚至不输出品牌。“当然有大公司想收购方太，但我从不犹豫，第一秒就可以告诉他不。”茅忠群的下一个十年目标仍然是把方太打造成为一流的厨电品牌，有些媒体称其为管理上的“洁癖”。
保守还是有节制的扩张？
“每年20%到30%的增长就已经足够，不需要通过收购、上市、品牌输出、代工来盲目的急速扩张。”对于绝大部分中国民营企业家来说，茅忠群的这个理论是荒谬的，不收购怎么走向国际？不融资上市怎么拥有更多的资本？不输出品牌如何快速的实现产量增长？不给外国品牌代工怎么获得企业利润的最基本销量？
对于这些，茅忠群有着自己的理解。“全球的收购只有20%是成功的，其中80%都是失败的，就是因为收购企业在人才、管理、企业文化上面的要求根本不足以消化吸收被收购对象。中国企业在收购中的失败案例更多，因为，很多时候他们只是在资本上进行了收购，在企业管理、文化、人才方面却没有实现融合。”在茅忠群看来，即使方太的品牌价值已经超过40多个亿，而销售额只有十几个亿，方太的销量有极大空间的时候，他仍然不会采取这些“冒进”的举措，因为在他看来，收购无非就是为了求速度和规模，这些都不是方太需要的，方太需要的是品牌，而品牌需要时间的积累。“品牌价值大于销售额是我乐于见到的，无论是多少倍，至少这说明我还没有犯错误。”就像他曾经说过的“将大部分收入投入到企业发展中自己才会安心”一样，只有知道方太的品牌价值是大于销售额的时候，才能让茅忠群有一种安全感。
曾经有一段时间，父亲茅理翔动心了。慈溪有6000余家家电配件生产企业、2000余家家电整机生产企业，如果整合到位，产生几个巨型企业并非没有可能，关键就看谁有胆量与魄力。他甚至都准备着手做一些尝试，让慈溪的小家电制造商贴方太的牌子，但儿子茅忠群投了反对票。茅忠群的顾虑很多：方太从一开始就做厨房产品，如果突然出现其他产品，会不会影响方太的主品牌呢？如果哪一天突然出现方太饮水机、电熨斗、咖啡壶，消费者会是什么感觉呢？ 正是出于这种态度，方太曾经放弃了饮水机和电磁炉项目，甚至拒绝政府送上门来的进入房地产的机会。2006年方太再一次调整品牌战略，定位为“嵌入式厨房电器”专家，也就是说所有外置式的厨房电器，方太将不再涉足。
现在，方太连ODM和OEM都不做了，这是一个非常奇怪的现象，因为大家都知道微波炉生产商格兰仕之所以能够在国内市场以低价披荆斩棘，很大程度上依赖于给国外品牌代工的销量优势，谁能想象没有代工的格兰仕会是什么样？但是茅忠群却有完全不同的想法，“我们做自主品牌又做代工，有些矛盾，我们只能专心做一个。而且我们的产品比较高端，给人代工没有成本优势。”目前，在海外市场，方太的销售全部都是自主品牌。
于是，有人提议说干脆另起炉灶用新品牌来覆盖低端，很好的主意不是吗？但茅忠群仍然不同意，“另起炉灶做一个企业，那这个企业的核心是什么？企业的根子是企业文化，那企业的文化哪里来？我花很多钱去经营一个中低端品牌的企业文化，这是很难想象的，肯定是要从总部输出去的，那从总部输出去的都是高端文化，那也不行。如果把企业文化切断了，那这个企业就不像我们企业，只是资金上是我们的企业，这与我们办企业的理念是冲突的。”
执拗的甚至有些让人难以理解？不过，值得庆幸的是，在经过十多年的发展和思考后，茅忠群终于决定走多品牌的道路，只不过这些品牌都是覆盖高端。“下一步，我们走的是专业化的多品牌道路，新品牌包括柏厨，定义为集成厨房；米博定义为专业热水器，方太则对应为厨房电器。”在新品牌的定位中，每一个品牌都有自己对应的概念和消费群，而且每个品牌之间不能存在交集。
与茅忠群“内向、理性、专注”的性格一致，方太在经营上成为了一个“授权、系统化、专业化”的现代化的民营企业，而在企业文化上，方太的企业文化也是传统和内向的，甚至有些理想化。
“每个月，我都会有三天在北京度过，不是来处理北京分公司的业务，而是去清华北大上课，那种专门给企业家开办的国学班。我从儒家思想中吸取精华来提炼方太的价值观，并且让员工也认同这种价值观。”在茅忠群的理想国里，企业文化的核心价值观是生产优质产品、塑造良好的企品、形成优秀的人品，也就是方太的“三品”。“也许我有一些理想化，总是希望让方太的企业文化独立于金钱和利益之外，更多的体现人性的光辉。不需要那么多条条框框的制度，大家只要依靠自己的道德水平和自律精神去做事情就行，这正是现代社会缺少的。”也是在这种理念的支配下，方太在研发创新、人才管理、员工价值观培养上的投入是其他民营企业所不能比的。
目前，方太拥有全球第一大的厨电实验室（建筑面积达6000平米），聚集在这里的厨电研发人员比全中国所有厨电企业的研发人员加起来还多。他们甚至主动承担“十一五”国家科技支撑计划重大项目《城镇人居环境改善与保障关键技术研究》中“厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术研究”课题，希望通过亲自操作这个项目能够优先把其中的技术成果快速转化成生产力，进行产业化。
也是在这种理念的支配下，方太从2002年开始拥有专门针对应届毕业生短期、集中人才培养和发展计划，也就是所谓的“阳光计划”。这个计划是长达6个月的脱岗集中培训，每年7月26日启动，次年1月25日结束，培训内容包括军训、销售实践、车间实践等。他们会组织员工分批观看大型系列公益片《和谐拯救危机》和集体去听中里巴人《求医不如求己》的健康讲座；在做公益事业的时候，他们甚至给乡村的老师上儒家思想课，而不是简单的捐赠。
有些理想化，有些浪漫，不是吗？不过，不正是茅忠群改变了人们对民营企业粗犷豪迈的印象，不正是方太改变了人们对厨房的定义？
插语：
“每年20%到30%的增长就已经足够，不需要通过收购、上市、品牌输出、代工来盲目的急速扩张。”
“这几乎没有什么可比性，父亲那一代人做的就是出口，有订单就能活，所有的事情都是他一个人说了算，是绝对的家长。而方太则不同，方太需要现代化的管理系统，现代化的人才管理机制，需要将权力进行授权。”
“当然有大公司想收购方太，但我从不犹豫，第一秒就可以告诉他不。”
