家业长青接班人学院院长、方太集团创始人、董事长,被誉为“世界点火枪大王”、中国厨电领域第一品牌的缔造者,一生三次创业均获成功,并把企业成功地交给下一代,是一位集作家、教授于一身的著名企业家。
5月23日上午,在河南博物院多功能厅,著名企业家茅理翔和与会的近300位企业分享了家族企业管理的经典智慧,剖析了家族企业接班人难题,并探讨企业家如何成功培养接班人的有效方法。
肯定家族制创业初期,家族企业最易成功
茅理翔认为,创业初期,做一家家族企业是最容易成功的。
茅理翔两次创业成功,都离不开家族成员的协助。1985年,45岁的他第一次创业创办慈溪无线电厂,但随即遇到国家宏观调控,产品卖不出去,企业遇到了危机,半年多发不下来工资,当时工人骂的骂,走的走,他亲手培养的副厂长也走了。但在这样艰难的情况下,是家人帮助了他,他太太从国营的针织厂下海来做他的副厂长。然后他在全国各地跑销售,终于渡过难关。
当后来企业遇到第二次危机时,他的女儿、女婿在结婚后的第三天便下海帮助他。后来他做点火枪贸易时,由于没有品牌,引来大量企业模仿,出口价格也从1.2美金降到0.3美金一个,于是又开始亏损,这个时候他把儿子从学校叫回来,和自己一起进行第二次创业,于是才有了现在的方太厨具。
“我认为,创业初期一定要依靠家族制。”茅理翔说,培养的职业经理人有可能在危机中抛弃你,但家族成员会和你共患难。“所以家族企业的产生并非偶然,它是由一种家族命运、利益的共同体而形成的创业形式,而且这种形式很容易创业成功。”
他说,现在社会上有一种否定企业家族制的提法,认为这是一种落后管理方式,而要用现代企业制度替代家族制,他对此并不赞同。他认为创业初期一定要依靠家族制,因为此时家族企业的优势非常明显:团队合作强,决策机制活,统一思想快,代理风险小。
3亿是个“槛”发展壮大后,家族矛盾突显
虽然肯定了家族企业在企业家创业初期的诸多优势,但茅理翔也承认,当企业发展到一定阶段时,家族企业的弊端就开始显露了。
“我观察了很多家族企业,企业小的时候家族成员很团结,但当企业做大时,尤其是做到有3个亿左右的规模时,家族企业的弊病就充分显现了。”茅理翔说,这些弊病会导致人才流失、企业管理粗放、市场竞争力弱等,严重阻碍企业的发展壮大。
他举例说,前不久他碰到一个企业家,在公司里是董事长兼总经理,而太太分管财务和人事,这位企业家想让企业发展更快,招聘了一位人力资源部的部长,帮助自己引进人才,但是这个人力资源部部长三个月后就被他太太辞退了,原因是太太想不开:我们辛苦创办的企业,现在招人的权力交给别人了?
而家族内部的矛盾更会毁掉企业。茅理翔接触过一个企业,是两兄弟合办的,开始还团结,后来老大结婚了,老婆进入这个企业;然后弟弟也结婚了,老婆也在企业里安排了自己的亲戚;后来爸爸也开始加入创业的团队,大家一呼百应,企业发展很快。但矛盾也出现了,为了年终奖,为了提升岗位,三大派开始闹矛盾,两兄弟开始吵架,最后很无奈地分家了,这个企业也被拆分了,一蹶不振。
“家族矛盾是家族企业发展到一定规模时,必然要出现的严峻问题。”茅理翔说,只有妥善解决好这些,才能够做到“家业长青”。
家族企业咋管理企业是家族的,管理是职业化的
做到家业长青,不仅仅是能引进人才、家庭和谐这么简单,茅理翔总结说,家族企业要想成功,必须要有一套“中国特色现代家族制管理模式”。具体说,应该是企业是家族的,但是管理是职业化、现代化的。
方太就是一个淡化家族制的最典型的案例,董事长是茅理翔、总裁是他儿子,他儿子下面所有的管理人员都是引进的非家族的职业经理人。茅理翔的太太,原先曾经是创业时的“功臣”,是企业的常务副总,主要负责方太的营销,但为了防止出现家族企业的弊病,方太还是引进职业经理人,把她淡化了。
茅理翔有一个儿子和一个女儿,但女儿另外自己又搞了一个企业,有人问茅理翔,为什么不让女儿也去方太工作呢?茅理翔说,他看到很多企业兄弟之间闹矛盾太严重了,所以他早就把他们分开了,虽然女儿在方太有股权,但是经营权却在儿子手里。
茅理翔说,淡化家族管理是很痛苦的,操作一定要注意和谐,把跟你一块儿创业的兄弟姐妹淡化,一定要讲究方式,比如买断股权、工龄买断,有的找个小项目给他,有的干脆挂起来,职位提升、收入增加,但是没有具体的权力。
不仅仅是淡化了家里人的权力,茅理翔也淡化了自己,把权力交给儿子后,尽管他还是董事长,但从2002年开始便不再过问企业的事情。
交接班不顺畅70%家族企业将在5~10年被淘汰
作为一个家族企业的领头人,茅理翔成功地解决了家族企业交接问题,他成功地把企业交给了儿子,逐渐淡出了企业的管理。
茅理翔外出讲课的时候,经常会有人质问他:为什么交给你儿子?难道你招不到一个水平比你儿子高的职业经理人吗?如果交给一个职业经理人,方太的发展说不定比现在更好。
但茅理翔有自己的理由,他觉得现在中国的职业经理人阶层没有形成,所以找到一个有能力的高层职业经理人很难,而且有些职业经理人的信用还不好。
他举例说,兰州有一家大型的民营企业,当时董事长听别人的建议,招聘一个职业经理人来接手企业,结果企业上市后,却发现企业有1000多万的法人股被一家科技公司掌握了,而这个科技公司的总经理就是职业经理人的儿子。所以,很多人对职业经理人还不太信任,但如果把企业交给儿子就很放心。
但茅理翔说,虽然民营企业家要把家业交给下一代,但目前来看,交接得并不理想。
“我到处讲课说这样一句话,金融危机并不可怕,中国民营企业的接班人问题是下一轮最可怕的危机。”茅理翔说,中国改革开放30年,正好第一代企业家目前在55岁到75岁之间,精力、能力都很有限,马上面临交接班,但孩子们的情况不一,有的是不愿意接,有的是没能力接。所以,交接常常会不成功。
据茅理翔统计,全世界范围内第一代到第二代传承成功的只有30%,第二代到第三代成功的只有15%,第三代以后成功率只有5%。也就是说有70%的企业,会在5~10年因为交接班问题而被淘汰,“交接班难题将会成为中国未来五年到十年之内,中国民营企业发展最大的危机。”茅理翔说。
家族企业咋交班最好别在二代的团队里安“内线”
企业家把企业交给儿子,也是一门功课。茅理翔建议,企业家要有“三交”精神:大胆交、坚决交、彻底交。第一代企业家一定要彻底放权。“你不放权,孩子的能力就提高不了,没有担子他就没有责任,没有责任他就不会警醒。”
这个放权还要允许接班人自己建立管理团队。茅理翔说,很多企业家都喜欢在接班人的管理团队里安排自己的人,好像感觉不放心一样,但最好一个都不要留,让孩子自己去建立团队,接班人一定要有自己的团队。
“有很多老爸没有像我这样开放。”茅理翔说,他是“带三年、帮三年、看三年”,三年共同创业,然后三年后全部的研发权交给儿子,到最后所有的权都交了,六年后茅理翔什么都不用管了。
对于二代企业家,茅理翔认为接班也要大胆、坚决地接,“现在我给二代企业家讲课,我说你们接的不是财富,你们接的是爸爸的使命、责任、精神,要把这个传下去。”茅理翔说,年轻人必须完成这样的使命和责任,必须把上代的精神传下去。