爱华网在这次危机中，广大纯代工型企业的困境，与浙江义乌一家饰品公司艰难突围的例子形成有趣对照。事实表明，中国企业对产品价值链下游的关键环节（比如市场需求）的掌控能力，才是决定其能否抵御出口风险的核心因素。
很多出口企业会说，国际市场这么复杂，掌握市场需求听起来当然很好，可真的做起来却很难，需要的成本太高，怎么付得起这个代价？义乌的新光饰品公司用行动说明出口企业实现价值链升级的成效。在价值链理论中，靠近消费者的段落，比如市场营销、渠道推广、品牌服务，称之为下游环节，而靠近产品设计的部分，比如研发、测试等称为上游环节。主动掌握国际市场需求并实现出口风险管理，并非想像中那样遥不可及。
新光艰难突围在著名的义乌中国小商品城，新光的主营业务是小饰品、拉链、吸管等，属于典型的低技术含量的一般消费品行业。中国做该类产品的企业，单义乌就有几千家。而新光的年销售额可达到30亿，并且从2000年开始进入外贸市场，出口额巨大。去年，在经历了人民币升值，原材料涨价，金融危机爆发等一系列打击后，该行业的企业三分之一应声倒闭，新光却仍然实现15%左右的增长，在该行业中受到的负面影响最小。
新光的老板周晓光本人一年要跑22个国家做考察，并在金融风暴爆发前半年曾亲自去美国做市场调研，准确预见到了美国市场可能要大幅滑坡，并及时开始了相应的调整。更为难得的是，新光甚至在国外建立自己的直销网络，单在阿联酋的迪拜一个市，新光就有七个店。对于市场需求不惜代价的控制，使得新光公司的出口结构，不像该行业的很多企业那样专注于欧美市场做代工。
值得一提的是，在做出口的初期，新光也做代工，但随着自主国际销售渠道的建立，很快就转入了直销为主的模式，摆脱了单一依赖欧美外商订单的常规，使得其出口中非欧美新兴市场的份额居然达到了80%。概括而言，这两条"法宝"，即出口市场分散化，以及建立直销渠道，使得新光对市场的需求及风险"嗅觉"十分灵敏，因此在很大程度上避免了在危机来临时像很多同行那样，面对外商的撤单甚至毁约毫无准备，束手待毙。
价值链升级这次的金融危机，让不少出口企业忽然惊醒，原来诱人的欧美市场，居然还有这么大的风险。原本常听到这样一种说法：出口比内销风险小，因为国内销售回款难，赖账多，而出口面对的是外商，长期合同多，拖欠货款的少，然而这次危机令很多出口企业濒临绝境的，恰恰是外商突然不再续约，或者拖欠货款，甚至借倒闭逃债。
在危机冲击下什么样的出口企业受到的影响小，抗风险能力强，又是什么企业遭受重创，被轻易击垮？对此问题，我们一般有两种似是而非的解读。
一种回答是，企业规模论，即企业越大，受的损失越小。但广东有不少玩具代工厂、鞋厂，雇工千人以上，规模不可谓不大，不也在金融危机下忽然倒闭？
另一种回答是产业层次论，即层次低、技术落后的产业，如劳动密集型产业，抵御危机的能力弱，应被逐步淘汰，而技术与资本密集型的行业，层次高、技术先进，应给予政策扶持与鼓励。这其实也是种误解。看看日本的主力出口行业，如汽车和电子，哪个不是资本或技术密集型行业，这次却损失惨重，危机以来出口跌幅达到创纪录的40%以上。可见，企业的绝对规模，或其所在行业的"先进"与"落后"与否，都未必是企业抗出口风险的必要条件。
众所周知，我国的代工型企业，往往扩产容易，常发生产能过剩，恶性竞争，这导致产销值大，但附加值与毛利率低。但一个鲜为人知的问题，就是该类企业面临的出口风险也高，与其赚取的低利润并不对称。乍一看，这岂不违背风险与收益一般成正比的经济学原理？
究其原因，在于外商与中国企业对最终产品的市场状况存在严重的信息不对称。掌握品牌与市场销售渠道的外商，自然对市场需求的波动最为了解，但是，由于其与中国企业的博弈关系，又使得其缺乏必要的动机，将此类关键的市场信息及时传递给中国的代工企业。因此，当市场需求由于难以预料的因素产生大的波动时，中国企业往往对此反应迟钝，依然按历史的市场信息制定产能。一旦市场环境大幅度恶化，已经扩大的产能难以逆转，投入甚大的产品被外商拒收，从而导致突然的巨额亏损而立陷困境。此次危机中，这类现象在长三角与珠三角两大出口大省中屡见不鲜。
企业要规避出口风险，就一定要摆脱在出口上对外商的过度依赖，学习新光，实现价值链上移，建立自身对市场需求的掌控能力。虽然这需要付出代价，但现在不做，今后付出的代价可能更大。相应的，地方政府与中央相关部委的工作重点，除了短期的刺激政策比如退税率调整以外，更应建立相应的机构与基金，帮助出口企业进行价值链升级，实现我国出口总体上的结构优化。如果通过企业与政府的双重努力，中国能出现千千万万个新光，那么我国的出口行业这只大船，就能真正在全球化的惊涛骇浪中，安然远航。
