爱华网金融海啸导致华尔街满大街流淌着减值资产，而全世界都盯着中国，因为中国是潜在的最大买家。
狄更斯在《双城记》的开头说：“这是最好的时代，这是最坏的时代……
美国金融危机引发的全球经济动荡，已经让一些公司下了“地狱”，也可能让一些公司上“天堂”。
对于那些手握大量现金的公司和金融机构来说，对于拥有巨额财富基金的新兴市场国家来说，他们面对的华尔街，满大街流淌着减值资产。而全世界都盯着中国，因为中国是潜在的最大买家。
而同时，一些中国企业家也发现：很多原来遥不可及的并购目标，忽然近得“触手可及”，收购的价格也越来越有吸引力……
最近传来消息，浙江台州缝纫机龙头企业杰克控股集团已经与欧洲最大缝制设备制造商——德国百福工业机械有限公司签署收购意向书，4月上旬将签订正式协议。
全球并购，浙企并不陌生
“吉利并购了变速器业界巨擘DSI，成为全球第二大自动变速器公司”，不久前这则消息一跃登上各大报。这家总部位于西子湖畔，在国内拥有8个生产基地的民营汽车企业，忽然跨出了全球化与多元化的“大步子”，显然是不甘于只“卖汽车”了。
此次被收购的澳大利亚企业DSI，是一家拥有80多年历史的专业自动变速器制造公司，集研发、制造、销售为一体，其产品供给福特、克莱斯勒及韩国双龙等世界著名汽车公司。
“3月27日在澳大利亚新南威尔士州举行的签字仪式，不仅标志着原本中国没有自动变速器的空白得到了弥补，而且让全世界看到了，中国企业也可以‘染指’海外业务。”有业内人士分析道。
其实，浙企扮演主角的海外并购并不鲜见。西子电梯把20%的股份卖给位列世界500强的奥迪斯公司；杭州机床集团收购欧洲四大磨床制造企业之一的德国ABAZ&B。这两起并购分别发生在1997年和2006年。前者在业内曾经引起轰动，后者被当作业内人士“杭州并购成功的案例”。
西子联合控股有限公司董事长王水福说，“在与西方的磨合中，我们学到了如何进行生产管理，怎样保证成品的库存最少化，以及如何按照订单安排生产计划等。”
据省外经贸厅统计，截至目前，浙江核准在境外投资机构2980家，约占中国对外投资的20%。杭州市外经贸局相关人士告诉记者，我市近五年通过的外国公司并购国内公司的案例就有114个，涉及资金达到26亿美元。
国外媒体惊呼
“中国商人来了！”
吉利并购DSI，并非中国企业海外并购的“开始”，当然也不会是海外并购的“结束”。
今年初，一家同样位于浙江的企业就大手笔买下了位于意大利的一家毛纺厂，光设备就耗资1.5亿元人民币。
在今年3月11日，美国纽约和洛杉矶两家无缝内衣企业的20多名股东，被同样来自浙江的老板“取而代之”——原本名不见经传的“美邦纺织”，发起了这起全球最大的无缝内衣并购案，一跃成为全球该行业的“龙头老大”。
国外媒体惊呼 “中国商人来了！” 据省外经贸厅相关负责人介绍，目前，到境外投资的国内企业中，浙企数量最多，项目数也居最高位。走出国门投资的企业，主要集中在传统劳动力密集型行业，如纺织业、服装业、鞋业、机械业。
不仅仅企业自身在谋求海外发展，政府也在积极推进“走出去”的战略。不久前，由商务部组织，中国煤炭、中国海运等20多家企业组成的投资合作工作组，已经启程前往德国、瑞士、西班牙和英国，计划开展一系列与投资合作相关的研讨、洽谈和项目对接活动。
“杭州安排了一项‘企业家培训计划’，每年都会对一批企业进行培训，并组织他们出国交流考察，期望能整体地提升企业家的国际眼光和竞争力。”杭州市外经贸局相关人士对记者表示。据介绍，今年杭州就发起了“欧洲招商周”、“美国招商周”和“新加坡招商周”这三大周，向世界“推荐”杭州。
“吞下”容易“消化”难
有数据显示，2008年国内的并购案数量较2007年增长一倍，并购市场的交易值较上年上涨了36％。在经济减速的大环境下，国内并购的数量规模却大幅抬头。
然而，中国买家不断发起的一波波全球化并购，收场并不都是皆大欢喜的。早年TCL收购法国汤姆逊的案例，就以彻底失败告终；上汽收购韩国双龙后，遭遇了罢工潮……风光的跨国并购背后，也不乏“吞下后”难以“消化”的尴尬局面。
浙江大学国际贸易系顾国达教授在接受记者采访时候表示，海外并购，首先要对对方国家的的法律法规充分地熟悉了解。其次，对自己的企业要有清醒认识，要弄清楚“我们有什么”和“需要什么”。还有，对并购后的整合也要高度重视。
“兼并得好，可以将企业推上发展的快车道；兼并得不好，甚至有可能将母体企业拖垮。” 顾国达说。
作为“过来人”，杭州机床机床集团董事长朱金根在接受记者采访时表示，“并购过程中比较关键的是，目标企业究竟是不是适合自己？这是要深思熟虑的，不要‘优势互补’到头来变成‘劣势互补’。
全国政协委员黄泽民不久前指出：跨国并购的背后，是瞬息万变的国际经济形势和资产所在国复杂的政策、法律、文化环境，如果企业事先不做好充分准备、准确判断，而是急功近利，带着一种抄底的心态参与海外投资，不仅无法从海外并购中获得利益，相反还有可能让自己陷入陷阱中。
并购成功率仅30％ 后期整合才是“攻坚期”
“虽然买下一家海外企业，能得到原有的设备、人才和市场收益，能带动企业自身的同步提高，还能快速建立海外平台，但面临的风险也很大，据说并购后能成功整合的案例只有20％到30％。”朱金根表示。
省社科院研究员谷迎春则认为，国际金融危机提供了更多的低成本并购机会，但项目评估及内部整合等隐形成本并未减小。
例如，据中国驻意大利大使馆经商参处调查结果，中资普遍存在签证和居留证件办理难、不熟悉当地法律、资金不足等问题。而且意大利工会组织发达，罢工现象频繁，人工成本很高，这些都将对企业经营活动造成一定影响。
依据麦肯锡公司对150起超过5亿美元并购交易的研究表明：合并中的管理不善，如交流沟通不够、无力留住有价值的人员、组织结构调整失效、忽略文化差异等，都是并购失败的重要原因。
很多专家研究了并购失败的课题后，提出了比较一致的看法：世界上的企业并购成功率如此之低(只有34%)，其主要原因是不同企业文化(包括理念分歧、行为习惯的差异等)难以融合。
日前，一些全国人大代表和政协委员也提醒企业家：海外并购，绝不仅是见低抄底的资本博弈。
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借鉴香港经验
尔虞我诈的西方商界里，没有人蔑视贪婪，更没有人会怜悯对手的无知。
在海外并购的谈判桌上，一边是满腿还沾满泥巴的中国企业家，另一边则是跨国公司的强大律师团、评估师团以及专业谈判高手。形势很明显，中国企业可能要吃大亏。
专家认为，不能把海外并购仅仅看做是企业的事情。整个社会都应该对企业海外并购给予更多的支持，媒体也应创造一个更好的舆论环境。
中国企业海外并购时，严重缺乏人才、经验和专业知识，我们的机构管理水平也严重滞后。
在这种情况下，借鉴香港的经验显得异常重要。
首先，香港的信息和资讯非常发达。海外并购的前提，就是要掌握最充分的、公开可获取的信息和资讯。
其次，香港拥有大量既懂英语又懂汉语的优秀人才。
第三，跨国并购一定会涉及具有国际资信的评估师、财务师、律师、仲裁等各方面的专业人才。在这些方面，香港拥有非常丰富的人力资本。
第四，用好香港的中资机构。像招商局、华润、中银香港，几十年来一直在香港市场经济的环境中摸爬滚打，在专业化、国际化的经验积累上也付出了很高的学费。香港中资机构的资源，不失为海外并购的一个桥梁和窗口。
