爱华网热播剧《我的团长我的团》在团长龙文章的带领下，从一个公认的炮灰团带成了战功显赫的英雄团，完美演绎了一个现代版的成功团队。我们可以从这个例子释义团队的定义。团队一个共同的目标，团长经常说的一句口头禅“我带你们回家”，这简单的一句话概括了溃兵们的最大心愿，唤醒了他们沉睡已久的希望，也成为了大家的共同目标。目标的最终实现，需要一系列的行动方案。龙文章很明白要想实现让大家回家这个目标，首先必须要部队摆脱炮灰团的邋遢，成为一个成功的团。当他明白美军顾问麦师傅能带来规范的训练管理和精良的装备支持，这些都是他的部队取得成功不可或缺的东西。他的第一反应是追上去挽留她，甚至不惜为此下跪。
正牌连长孟烦了就是个体定位定位的典型例子，龙把孟降职成了自己的传令兵，龙很清楚孟虽然不是这群散兵中军衔最高的人，但他却是其中口才最好、脑子最灵的人，最终成为文最得力的助手和伙伴，为胜利做出了巨大贡献。
所以要想突破企业瓶颈，团队建设很重要。在信息网络化、经济全球化、技术更新日新月异、社会分工日益细化的知识经济时代，每个个体充满激情与责任，充分发挥个人的智慧与能力固然重要。要想在竞争中抢得先机，赢得主动，保持强大的生命力与竞争力，更重要的是增强团队力量，发挥整体合力优势。
一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，个人能力再强、本领再大、素质再好，也只是一滴清水，难以成就宏图伟业。只有齐心合力、聚合能量，才能赢得最终胜利。纪律严明、精诚合作的团队精神是企业在商战中利于不败之地的不二法宝，是创造企业辉煌的有力保障。每个人在组织确立的价值观和理想信念指引下，不猜忌、不推诿、不抱怨，相互协作、相互配合、相互学习、相互支持、相互鼓励，以敬业、忠诚、团结、积极、宽容的态度，谦虚、勤勉、务实、严谨、求精的作风，围绕共同的目标上下同心、凝心聚力、生死相依、荣辱与共，造就企业无往不胜的核心竞争优势。
世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。
1.战略变革
转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。
2.结构变革
企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。
3.技术变革
技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。
4.流程变革
传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。
5.企业文化变革
企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。
在企业发展过程中，管理者修内功，引进先进的管理经验。企业从战略、文化、团队上都进行了精耕细作。但是也会出现这样那样的问题，每到年底开经营分析会的时候。最头疼的事就是“为什么都按正常的计划进行，但是却效果不是很明显”？这可能是很多管理者都遇见的问题。有时销售收入，增加了，但是利润指标却不是很乐观。利用分析表来总结原因，是很多管理者都在用的方法。如下表
从上表可以看出，可控利润主要受到几个主要因素的影响：销售收入、边际贡献、固定项目。边际贡献又从几个因素可以影响；销售影响、采购、生产、其他，其中销售又受很多的因素影响（销量、毛利、宣传费、运输费），材料价差直接影响到采购；生产也受很多因素的影响（直接人工工时费用率、直接人工效率指标、变动费用、固定制费绝对额、效率指标、固定制费开机率不足、材料量差）；其他影响（主营业务税金及附加比率、外购自售因素、存货影响）。以上直接影响到边际贡献率，从而影响利润。固定项目包括管理费用、承担利息、销售部门费用、广告费、资产减值损失。
其中任何一项的不同值，都会影响到最终可控利润的数值。实际与预算的偏差，出现正数，意味着，这项因素是有利的影响；出现负数，这项因素是不利的因素。从管理的角度，就是克服不利的因素，加大有利因素的影响。但这具体操作过程中，因为这些因素是互相制约的，即使其中一个因素是正数，但是与之相关的另一个因素负值远远大于这个正数，那么最终的结果，这个整体因素也会是不利的影响。换言之，即使是负数，但是小于正数的因素，那表现的结果就是截然相反的。
所以从表格上看，我们是好像是可以从管理手段上，一一分析，每个因素，并能找到影响利润的原因。但是从深层次看，里面可变化的因素太多了，就象排列组合似的，有很多种组合的方式。当然从大的因素分析，我们可以找到原因，并通过战略的正确制定、文化的建设、团队的建设等等一系列的管理手段，推动企业的发展。但是走到一定的发展阶段，我们就会遇见一些问题，感觉什么管理都成熟了，企业应-爱华网-该有一个飞速发展的结局，可好像，却不是很近随人愿，制定的更高的发展目标，却很难突破。年底的经营管理分析会，年初的动员会，总结过去，展望未来。我们很轻车熟路地分析，总结，但好像总有一些很难突破的瓶颈。该想到的，该分析到的，我们用科学的手段，科学的表格数字管理方式都分析到了。但是又在哪一点没想到呢？我们陷入了困惑中。。。。。。
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前段时间，看到一份资料。不知道能不能从中得到一些启发。享誉全球的武术家李小龙创立的截拳道，就是要还原搏击的本真。就是一下子把对手打到，没有什么套路，没有什么体系，说大战几百回合，几千回合都是假的。普通的武师在对抗中拘泥于一些固定的步法，拘泥于用拳头和双脚来击打对手。李小龙悟到这是错误的。搏击就是用身体上任何一个最接近对手的部位发力，用肘就用肘发力，是腿就用腿发力，是屁股就用屁股发力。还原本真，截拳道由此成型。现在流传着“做正确的事”与“正确地做事”之间的选择题。但是，有这种分别心的人，做一件事往往困难重重。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中抢出来。好的东西总是有坏的东西相伴，坏的东西又总是与好的东西结伴而行。有了局部的选择，就会丢失整体感，就会屏蔽很多有用的东西。
截拳道是无任何形式的，也可以是任何形式的。李小龙创立截拳道的灵感源于击剑中的一种高级战术---不躲避对手的攻击，但是要抓住时机更快地刺中对手，一击取胜。这要求注意力高度集中在目标上，不要陷于繁杂的招式中，只单纯地追求更快地一击取胜。还原击剑本身的真我，-----“击”。李小龙赋予截拳道的这种突破性思维，看到1、要从搏击的本真出发，不要从你掌握的资源出发和你的能力出发。2、要有整体思维，不要把事物割裂开来认知。3、要单纯化思维，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定在目标中。
从李小龙的故事中，我们回想我们的经营管理。我们就像一个精通武功的武师，十八般武艺都很精通，也运用的很熟练。但是好像还是有困惑。我们是否可以试着回到消费者，这个基础目标上。满足他们的需求----切实做好服务，增加他的企业归属感，在买企业产品的时候，不仅仅是产品本身带给他的满足，而且是一种被需要，被认可的感觉。从企业这个角度，我们上下齐心协力唱好自己这首歌，自己那首“服务”的歌。这样会不会就找到突破企业瓶颈的方法？“还真本我，服务消费者”
笔者经历过这样一个小事，也许能从管理的角度说明这个问题。一天，带着销售总监出差，路过一个服务区。去服务区的小超市转了一下，看到了竞争对手的产品，就买一盒。在结账的时候，看到，打着出产日期的塑料纸，被撕掉了，就询问超市的售货员。并有意说“你卖的这个产品怎么没有生产日期，这是不符合食品行业规定的，我们不敢买，别是过期的吧？”，售货员解释是不小心撕掉了，是有生产日期的。但是我们表示对这个解释不满意，并留了电话。没过10分钟，厂家的电话打过来了，是厂家负责该区域销售的区域经理，很详细客气地询问了事情的来龙去脉，并耐心做了解释。放下电话，我们都陷于了沉思，厂家的市场反应是很快的，有点出乎我们的预料。可以说“服务做的很好”。车上几个管理层，不约而同想到了，一个办法，下一个服务区，看看自己的产品，市场反应如何？经常开战略会议，总结会议，培训会议。看从这件小事上，能看到效果吗？下一个服务区很快到了，停车后，同样买了一盒自己厂的产品，用同样的问题问了售货员，并留下了电话。一直等到到了目的地，也没有电话打过来，并且经过几天，才有反应，速度慢多了。本来在本销售辖区内，我们都很自信，并且有时还很满足，觉得自己已经做的很好。因为对方在国内行业内是排名第一，我们是排名第三。但是在我们的辖区内，我们的销售额做到了对方的前面，都认为，我们是没有问题的。战略正确、文化建设、团队建设都在集团公司是排得前面的。但通过这件小事，我们都陷于了深深的沉思中。。。。。。
在本区域，我们暂时的成功能持续不断吗？能成为常胜将军吗？好像不是很肯定。问什么呢？感觉好像缺点什么。为这件事情，马上召开了公司中层以上会议，讨论这个问题。经过大家积极热烈的讨论，为啥人家是行业第一，我们是行业第三，为啥我们不能迅速突破更高目标，走向第一。一定是有原因的，我们是通过战略战术各方面努力，做到了本销售区域第一。但是发展潜力，感觉还是有不足的地方。那是什么呢？就是要回归到，最基本点满足顾客最基本的需求。在现今社会产品极大丰富，同质化程度越来越高的情况下。消费者可选择的范围很大，放弃这家的产品，选择那家的产品，区别不是很大，也很难坚决得就一直购买同一品牌的产品，随机性很大。那什么是消费者内心不变的需求呢？那就是“感觉上的需求”。
笔者听一个朋友讲的一个小故事，能从中体会到一、二。在纽约布鲁克林西大街有一家商店，老板是位老实本分的中年人。认识他的人没有一个说他不好的，但是很奇怪。商店的销售状况就是好不起来。每个月除去店面租金和商品成本后，就所剩无几了。那是什么原因呢？一天，一个顾客想要买一瓶洗发水，刚好没有顾客要的这个牌子，老板就说没有。那个顾客就走了，一个留学生看到这种情况后，建议老板，你为啥不向她推荐其他牌子的洗发水呢？我想买一双中国的圆口布鞋，您是不是就想到去中国批发这种布鞋啊。老板很抱歉地说，那我做不到，只能说很抱歉。留学生说；你无法为我提供中国的圆口布鞋，但事实上我的脚不能不穿鞋子。我之所以想买布鞋无非是觉得穿者它宽松舒适，你虽然没有布鞋但你完全可以介绍其他穿着也能让人觉得宽松舒适的鞋子给我。因为我想要的其实不是布鞋本身。而是一种能让脚舒适的感觉。老板恍然大悟，原来自己商店的销售状况一直不好，是自身原因，之前一直以为顾客要买只是某一种商品，没想到他们真正想要买的却是一种感觉。
从那以后，一有顾客上门，他就揣测隐藏在顾客内心里那种“想要的感觉”是什么，遇见店里没有的商品再也不仅仅说抱歉了，他会根据顾客心中那种“想要的感觉”来推荐其他商品。这样一来，不仅不会让顾客空手而回，更让顾客觉得他的服务热情周到，老顾客越来越多，生意也越做越红火。20多年后，这位老板成为美国一家大型连锁超市的企业主。
从这个小故事中，我们可以得到启发，消费者很看重的是一种感觉。这家产品和那家产品基本上一样，但是这家服务好，那就会买这家的，并且出现问题，及时解决，有被尊重的感觉。即使有一次不愉快的经历，但是服务做的好，也不会影响下次的购买。
作为企业经营管理者，经过市场的洗礼，价格战、战略管理、文化管理、团队建设等等，我们所游刃有余的一切管理手段。积累了丰富的经验，那我们还缺少什么？十八般武艺都学会了，还要学什么呢？看来啥都不用学，回归到最原始的状态，清空你的管理手段，管理经验，唱好自己那首歌，服务好企业内外，达到企业顾客满意。这样，企业就会找到瓶颈的突破口。
在传统的经营理念中，顾客只是一个狭隘的概念，它仅仅只是指外部顾客，而从现代企业管理的理论来看，把顾客分为内部顾客和外部顾客往往比仅注重外部顾客有更广泛而又深远的意义。内部顾客的满意是企业创造目标价值的根本之所在。
所谓内部顾客，就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人，即企业员工。这些员工的满意度对企业的生存和发展往往比外部顾客更为重要。没有外部顾客我们的员工可以去发现、去寻找、去发展，而缺乏优秀的内部员工，企业就不可能建立起一支高效忠诚的员工群体，企业也根本无从谈及外部顾客。而拥有优秀的员工队伍，关键取决于员工的留用率，因此，企业员工（内部顾客）的满意是企业获得效益的前提和基础，外部顾客是内部顾客满意的目标和动力。当内部顾客与外部顾客的满意成为统一时就能实现企业效益的最大化。企业在参与市场竞争时首先应考虑的是：如何努力地搭建平台，如何创造良好的工作环境，如何营造和谐的工作氛围，促使员工个人价值能够在企业提供的平台上有效释放，从而提高企业员工满意度。顾客是在购买与消费的过程中寻求尊重，而员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着顾客满意度。一些跨国企业在他们对顾客服务的研究中，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个"价值链"关系：满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的。联邦快递（Federal Express）发现，当其内部顾客的满意率提高到85%时，企业的外部顾客满意率高达95%。 UPS亚洲地区总裁曾经说过这样一句话：我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
丽兹-卡尔顿饭店是全球最豪华的酒店品牌，上海的波特曼大酒店就是由丽兹-卡尔顿经营。该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。” 丽兹-卡尔顿饭店吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，全球丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。而丽兹卡尔顿饭店恰恰是提出“照顾好那些照顾顾客的人”。丽兹-卡尔顿饭店在挑选职员时，就-爱华网-象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人”，对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。丽兹-卡尔顿饭店的成功在于坚守了“要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾顾客的人”这一原则，满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。
最近，接触一个濒临破产的企业时，所看到的情形使我深有感触。走进这个企业所接触的场景是整个办公区域杂草丛生，垃圾随处可见，大白天走道和厕所的灯光依然明亮，员工精神面貌萎靡不振，对企业的很多问题一问三不知，在问及他们的产品市场时，多数员工只是摇头说已经停产很久了，仓库里还积压着不少的陈品。据了解这家企业产品的质量和企业声誉还是曾经辉煌过一时的，是什么原因导致这个企业最终陷-爱华网-入如此境况，我想关键问题还是企业员工。经过深入了解以后我们才知道，这个企业的员工在企业效益最好时月收入也仅有1000元，相当于当地同类企业的50%，企业很少组织过员工进行集体活动，也极少给员工提供相应的学习机会，更不用说满足员工的其他需要，说到底其根本没有建立起适合本企业发展的最基本的文化氛围。在这种情况下员工缺乏应有的工作激情，其定然不会以主人翁的态度去拓展市场，服务外部顾客，难怪该企业会步入如此惨景。记得有位在此方面有研究的教授曾经说过，如果你不直接为顾客服务，那么你最好跟那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务。这一点对向社会提供服务的企业尤为重要。在认识员工的问题上，很多企业不把员工视为一种资源而将其看作一种成本，对员工在“管”和“控制”上下功夫，对员工没有信任感，企业内部沟通不畅，客观上导致员工打工意识很强，缺乏对企业的认同感和归属感。正如迪斯尼理念所描述的，你不可以要求一个一分钟前才被你痛斥一顿的员工，在一分钟后就马上对顾客展现亲切的笑容，并耐心为顾客提供良好服务。所以要让顾客满意首先应给员工创造良好的工作环境。相反，有些企业做得非常好，他们把员工视为企业唯一的真正资源，了解员工在想什么、需要什么、缺乏什么，把员工看作顾客而给予善待，增加了企业员工的认同感和归属感，在科学的用人机制和先进的经营理念中培育起适合自己企业长足发展的企业文化，实现了企业效益的最大化。日本东京迪期尼的发展就是一个典型的例子。美国加州迪斯尼开业25年，游客达两亿，而日本东京迪期尼14年零3个月就突破了这个纪录，比美国快了整整10年，这不得不说其与企业文化有关。他们的理论就是，你想让员工怎样对待你的顾客，你就怎样对待你的员工。对于人力资源的重要性，卡内基也曾说过：带走我的员工把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂把我的员工留下，不久后我们还会有更好的工厂。
外部顾客是内部顾客满意的目标和动力。所谓外部顾客，顾名思义就是指购买自己产品或接受自己服务的对象（包括法人组织和自然人）。近年来企业界有些流行语：比如“顾客就是上帝”、“让顾客满意是企业永恒的追求”等等，这里所说的顾客仅指外部顾客，任何企业的最终目标都是追求外部顾客的忠诚度，而外部顾客是否忠诚是否满意却取决于诸多因素，如产品质量、价格、服务态度、安全性能、品牌效应等，但关键还是企业员工的综合素质和满意度，如果企业员工（内部顾客）不满意，那么外部顾客就很难满意；如果企业员工不稳定，外部顾客也会随之流失，要想真正使外部顾客满意就必须实现内外部顾客都满意的全面顾客满意，他们呈递进关系：企业内部质量驱动员工满意，员工满意度导致员工保留率和工作效率，员工保留率和工作效率导致服务价值，服务价值导致客户满意度，客户满意度导致客户忠诚度，顾客忠诚度导致企业效益和成长。
谈到全面顾客满意的概念在此很有必要说明的是：全面顾客满意并不是指全部顾客满意。中国有句俗语“众口难调”，由于各行业和经营范围属性各异，其目标客户群体也存在较大的差异，任何一个企业都不可能做到每个顾客都满意的程度，外部顾客满意的实质是目标客户的满意，企业要敢于向非目标客户说“不”。从美国西南航空公司总裁对顾客每年上千封的投诉信亲自签名回复就可以证明这一点，他对投诉是这样回复的：“首先非常感谢您搭乘本公司的飞机，但是本公司没有计划提供这些服务，如果你需要这些服务我们很高兴你搭乘其他航空公司的飞机；当然，如果有朝一日你不再需要这些服务，我们更希望你回来成为我们的客户。”由此可见，目标客户的满意度才是最重要的。
根据以上分析，笔者认为，内部顾客满意和外部顾客满意的全面顾客满意是创造企业效益的根本之所在，而内部顾客满意又是全面顾客满意的先决条件。企业在宏观上应将如何实现内部顾客的满意提升到战略决策和科学管理的高度，在微观上应给予员工人文关怀，并了解我们的员工缺什么，要知道，员工缺乏的首先就是企业缺乏的，因此，对待员工应该像对待外部顾客那样，用微笑、尊重和友谊的态度。
服务是永恒的主题，是企业生存、发展的命脉，是突破企业瓶颈的根本。营销大师科特勒教授曾经说过，企业和营销商除了满足顾客以外，“还要取悦他们”。这种“取悦”就是指要千方百计地满足顾客需要，使顾客感到满意。只有以市场和顾客需要为中心的公司才能获得成功。服务是留住顾客的有效手段。一项研究表明，获取一个新顾客的成本是保留住一个老顾客成本的5倍，如果一个公司将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加25%-85%，公司的利润率主要取决于老顾客的寿命期限。著名的IBM公司要求服务人员要不遗余力地为顾客提供温馨而周到的服务，使顾客感到高度满意，受到尊敬，并且要通过与顾客的双向沟通建立一种长期的友好关系，留住顾客。同时，服务又是提高核心竞争力的重要途径。我国著名家电巨头海尔的老总认为，服务质量也是一种核心竞争力。在这种思想指导下，海尔在顾客服务方面实行了一系列创造性的做法，达到了中国家电业的一个高峰，在消费者中间建立起了“海尔服务”的良好口碑。他们向消费者承诺：服务热线在您身旁，只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔来做。波导斥资5000万元全力打进5S温馨服务风暴行动，其他如荣事达的“红地毯”服务、新飞冰箱的“绿色”服务、TCL集团的8S钻石服务等，无不是在着力打造鲜明的服务品牌，以赢得市场，赢得顾客。
“唱好服务”这首歌，赢得企业内外部顾客满意，突破企业瓶颈，打造百年企业就不是不可能实现的企业愿景。
我们不是生长在那个部落，在生命的每个重要的转折点上，没有人唱歌给我们听，但生活总会让我们知道：什么时候合拍，什么时候走调。当做事顺利时，所做的事就是与我们的歌合拍的；当感到做事不顺利时，所做的事就是跟我们那首歌不合拍的。我们每个人都要知道并唱好自己的歌，也许我们现在唱得不太好，但不要泄气，要知道，只要不断地唱下去，我们就不会迷路。。。。。。
