唱好自己的那首歌 “唱好自己那首歌”----突破企业的瓶颈（一）

非洲的一个部落里，如果一个女人知道自己怀孕了，她就会到旷野里去祈祷和冥想，直到听到胎儿唱歌为止。每个灵魂都有自己独特的方式来表达他的喜好和目的。当她听到那首歌时。她会回到部落里，把那首歌教给部落里的所有人。 在孩子出生、上学、成年、结婚，直至最后离开这个世界时，部落里的人都会聚到一起郑重地唱那首歌给他听。    

经过十几年市场经济的探索，众多企业在市场经济浪潮中，乘风破浪，各显身手，有的企业冲过暗礁，顺利成长。但众多企业在成长过程中，遭遇很多成长的瓶颈。是很多管理者一直探讨的话题。

具体行为反映在管理上就是片面地追求销售增长，以资源换取资源。而对组织内部疏于建设，对外部的过分追求。表现在市场行为上，就演变为一种“胜者为王”的文化，忘记诚信和品牌积累，没有协作也不关心整个链条上的利益，只要有机会就对上、下游（供应商、经销商、客户和同行）进行压榨。没有一个良好的内、外部环境，很多企业快速发展到一定规模的时候竞争力和抗风险的能力都很弱。当企业的竞争环境发生变化或出现破坏性创新的时候，往往控制不住局面，颓势一发不可收拾。

企业管理者，在经营管理过程中，努力寻求突破口，都想实现早日突破。经过多年的经验、教训，形成了共同的认知。在宏观的方面，要想找到突破口， 都会从战略、文化、团队、变革几个方面去寻找。

战略管理

但在现实的管理过程中，很多企业意识到了制定战略的重要性。但是由于现在市场竞争的加剧，很多企业“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏战略管理规划的导向性，生存的危机又迫使一些企业铤而走险，不惜以牺牲产品质量，过分“透支”企业信誉为代价，到头来，只能是搬起石头砸自己的脚，害人又害己。

有些企业的产品没有特色，价位高不成低不就，淡季疯狂压价，没有利润，一到旺季，产品走势稍好，就开始偷工减料，抬高价格，造成很多的“一锤子”买卖，再加上售后服务不力，在市场上，只要一提起该厂家，大部分经销商直摇头，说该厂家不敢恭维，以至公司“臭名远扬”，销售连年下滑，现在已朝不保夕，岌岌可危。这就是企业缺乏战略规划的典型例子，那到底什么是战略管理？

战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

作为全球营业额达1220亿人民币、在白色家电制造商中排名世界第四的集团公司,海尔最高管理层再次在2009年确立了新的战略目标。海尔集团将努力达到在“国内客户结算100％现款现货”的财务目标基础上实现“零库存下即需即供”,这是海尔集团降低营运资金的又一新战略目标。海尔集团能做到这么卓越的业绩，和他制定的正确有效、清晰的战略的是分不开的。

制定准确有效的战略，是企业发展的基础。就象要去远方求真理的旅者，首先要确定路在哪里？确定自己一路要唱的那首歌，每个人都有符合自己人生规划和旅程那首歌，唱着自己那首歌，无论在什么样的环境下，在什么样的旅程中都是最能指导自己正确道路的那首歌，并且始终带给自己最大的满足。企业也一样，在现在经济如此发达、活跃的经济社会里，要想生存下来，并发展下去。就得首先先确定企业的“那首歌”，正确的战略。前段时间，和朋友喝茶，聊到一个他的经历。也让人想到了一个国内一些现实。

在中国，“老字号”并不鲜见。建国初期，我们有16000家“中华老字号”企业。随着时代的演进，不仅十不存一，而且大多陷于困境，只有10%蓬勃发展。衰落的原因很复杂，但是没有明确的发展战略目标，或许是一个重要的原因。朋友说起他在日本访问的一个经历，一天去当地一家著名的餐厅吃饭。这家餐厅已经有260年的历史，生意很是火爆。朋友建议“这么好的餐厅，为什么不多搞几家，像麦当劳、肯德基这样，不断放大？”餐厅老板回答“我的梦想很简单，就是要做到全日本最好的日本料理。”听到这番话，不觉感慨万分。

大到像海尔那样的集团公司需要战略目标，小到一个餐厅这样的经济组织也需要战略目标。这样才能使经济组织基业长青。像这家餐厅一样，在日本，有许多家族企业世代传承着共同的战略目标，有很明确的“自己的那首歌”。如位于日本石川县的栗津温泉法师旅馆，是全球最古老的家族企业之一，成立于718年，距今有1300年历史。以“世界上最古老的旅馆”吸引着世界各地的游客。

在全球范围内，长寿企业的故事还有很多。但是都有一个共同的特点，他们都有明确的战略目标，并世代相传，一代一代唱着自己那首歌。

但是由于企业的性质和各自所处的环境不同，制定的战略侧重点就不同，执行战略的过程和效果也会有所不同。

如在职能战略层面，往往会影响到企业发展的最初阶段，往往是企业成长的第一个瓶颈来临，并且大多数企业在遇见第一个瓶颈时就举步艰难。这就是很多人抱怨的那样；为什么我们的-爱华网-小企业总是长不大？象包子铺一样很能持续，但没有大的发展，十几年了还是十几个人、七八条枪？为什么我们的大企业活不长？三步两步就蹿一个平台，一不小心又栽下来？

那就需要在职能层面，制定规范化的管理制度。如果没有企业规范化管理和制度建设。随着企业人员和部门日益增多，事情越来越多，老板也就会越来越忙，好不容易招来职业经理来帮，却又由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理人做的结果往往和老板当初授权时的想法不一致。

老板的心态便像钟摆一样在授权与收权中左右摇摆，这个时候的企业就像是步入一个迷宫，不是停下来思考和学习，而是跑得更快，第一个瓶颈就很快来临了。但是只要制定好职能战略，制定好制度就能发挥作用了吗？一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购，厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是日方在只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备也没变。日方就一个要求；把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，企业就扭亏为盈了。那绝招是什么？执行，无条件的执行！

固然战略制定的准确性很重要，但是战略实施的过程和执行更重要。小到餐厅这个经济组织，大到集团公司这个经济组织。坚持不移地执行战略目标，不受外在因素的影响，唱好自己那首歌，才能经受住市场经济的腥风血雨，呈现稳步发展的态势。但要稳步长久下去，象一个民族一样，企业得到延续的发展。一个民族可以通过后代的繁衍来得到继续发展。企业则可以通过招入新人进行培养来使企业发展下去。每个民族都有自己的民族特点，在经历过不断发展后形成了自己本民族特有的风俗习惯，民族文化成了民族生存的最为主要的生存方式。文化的力量在于本民族内的个体一旦降生便受到民族文化的影响，并且在很多时候这种文化能决定个体一生的命运。这就是文化的魅力所在。企业也一样。纵观成功的存在很久的企业，其背后总有一个特有的文化在支持着。所以，企业在这个未来发展前景还很好的情况下，只有靠企业的文化才能很好地发展下去。只要企业也形成象民族一样的文化的话，那么企业管理也就得心应手了。各方面都形成了一种习惯，给人一种无所畏惧的感觉，将会使企业永存，成为“长寿型”企业。

企业文化是企业共同成员形成的共同的价值观和行为规范，是企业的灵魂，是企业“自己那首歌”。文化以人为载体，一个企业的文化特点必然内化到每一个员工的内心深处，并通过他们的行为表现出来，包括语言、动作、表情、礼节等。当一个新员工进入企业后，人力资源部门就会先从概念性的角度，对新员工进行企业文化的培训。随后的在职岁月中，这位员工就会从日常工作中时时感受到新公司的文化的各个方面。他也会从开始的好奇、不习惯等一系列心理状态，逐步接受，并习以为常。最后自己的工作行为方式也具有了新公司的文化标识。这就是我们常常说的已经融入了这个公司。

一个有生命力的组织不是靠财富来支撑的，最终支撑组织生命力的是文化。当年国民党军队在美国的帮助下很是富有，而中共部队一直缺衣少食。为什么最后的胜利属于中共而不是国民党呢？主要是中共的将领创造了强而有力的军队文化。首长和士兵一样吃，一样住，一样冲，一样杀敌。中共的将领在军事理论方面也许还没有国民党将领们懂得多，但他们善于实践，实践出真知。在文化传播方面，中共创立了文艺小分队模式，通过把战斗中的实际事件进行广泛的传播，不断激发民众和将士的革命斗志，这样，中共的部队具有极强的战斗力和执行力。而国民党的将军们呢，他们大多高高在上的指挥，缺乏深入的战斗实践。由于他们的条件好，所以，内部争名夺利比较普遍。文化的上行下效特别明显。中共在条件那么恶劣的环境下居然把国民党打败，其实很简单——氛围不好，就象鱼生活在水里一样，如果水质有问题，那鱼就不会长得很好了。

在现在经济社会中，据说，丰田公司的员工一入职，有权购买本厂的汽车，在工资中分期付款。据说微软的员工在公司可以穿着睡衣走来走去，星巴克开在微软总部，饮食全部免费。据说在百度里，员工可以在家里办公。去公司只是想去就去。于是有一段时期我们很多中小企业一味的去模仿，以人为本，似乎能体现到现代企业的文化，结果发现都是形式，潮流跟得紧，效益却不见长。所谓学得个形，而没有神。殊不知，基础工作才是一切工作的前提。

什么是基础？基础就是内力，基础就是企业文化。基础就是市场环境和企业自身的现状，适者才能生存，企业文化和产品都在符合企业自身的发展。很多失败的企业都是忽略了这一点，一味的强调外援的重要性，没想到自身能力的不足，不是“消化不良”就是“水土不服”或是“头重脚轻”。任何管理和理论，模式和文化都是建立在企业的自身基础上的，没有这个平台，一切的外来力量都是站不住脚的。纵观国内的成功企业，无一不是“自力更生”，如娃哈哈的销联体，格力的淡季打款，海尔的流程再造，都具有鲜明的中国特色，相比，如过江之鲫的学习者，大多淹没在市场的大潮中。

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美国人就爱讲梦想，而中国人却爱讲，别做梦了。这是企业文化的差距。同时，更是人的差距，而且是一个可怕的差距。

个人没有文化就是文盲，企业没有企业文化，就没有社会竞争力。但为啥说企业文化是企业的内力呢？企业文化具有什么特点呢？

从以下角度解读企业文化的内力属性：

1、柔软性

相对于企业的设备和产品等具有刚性的特点而言，企业文化具有柔软性的特点。

所谓刚性，是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性，人们称它们为“硬件”。企业文化是一种精神上的东西，它是在企业长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观、企业成员行为的准则，对每个成员都能形成自我约束。它的柔软性只是形式上的，它具有一种无形的力量，使人们内心感到有一种紧迫感、柔性压力感。尤其是在企业文化初创阶段，企业文化更具有强制性与自觉性的两重性——柔性与刚性的两重性。

2、渐进性

如同武林中人的内力一样，企业文化的创立和发展是一个过程，是经过多年的培育逐渐形成的。美国国际商用机器(IBM)公司是美国的大公司之一，在世界上也占有重要地位。在长期的经营活动中，IBM公司才逐渐形成了独具特点的企业文化。可以说，没有任何一个企业说，我今天创立了自己的企业文化，自己就有了企业文化。企业文化不是一朝一夕而成的，是历史的培育与堆积。

3、延续性

延续性也称继承性。好的企业文化一旦产生，就像高手之间的内力相传——便会世代相传。特别是企业创业之初的价值观、创业精神，会极大地影响企业文化。并在历程与实践中绵延发展，不断丰富其内容。

去过江浙一带考察的人有一个很深的印象就是：长三角企业的形象意识特强。所到企业甚至是一个非常小型的企业，都在强化自己的企业形象，比如在接待所用的茶杯、纸巾盒还有其它一次性东西等，都统一打上了企业的品牌LOGO，非常规范！此外，通过分析一些企业的宣传策略发现，长三角企业的政治意识十分强烈，非常懂政治。正所谓“民企要政企合作，国企要政企分开”，比如浙江正泰集团就很很好地抓住十六大这个机遇作了大幅宣传，极大提升了品牌知名度与美誉度。“珠三角”企业在这方面还有待于大大提高！

在现实的经营管理过程中，小到一个普通的员工，大到企业高管。如果想要在新的企业有所作为，就要接受企业的文化，并渗透到自己的日常工作状态中。但是往往，有时事与愿违，很多职场人带有以往的工作印记，融入一个新的公司，很难很快进入状态。这样往往就会对企业的发展造成一些阻碍。如有一个企业管理者进入一个新公司的遭遇就很有代表性。A是一位世界500强企业的技术高管，在这家企业因为技术上很有优势，再加上工作努力勤奋，进入这个500强企业，很快就做到了高管的位置，拿上了高薪。几年后，做出了很好的业绩，工作很稳定。一位多年好朋友，开始创业，开了一家工厂，但是因为这个朋友是销售出身，在销售上很是在行，订单不发愁。但是出现了有订单却做不出产品的情况，因为他不是很懂生产。工厂投资不少，生产线也很先进，但是却一团糟，很难准时完成订单。他竭力说服A加如他的工厂，并承诺给一定的股份。A经不起老朋友的再三请求，加入了。并和他约定，一个管销售，一个管生产，老板放权，生产不在管了，由A全权负责。A进入了工厂，发现问题很多，厂里垃圾成堆，工人工作态度涣散。就从最简单的清理垃圾开始，制定各项规章制度，要求工人必须按制度执行。并且下发了了一系列的任免通知，开除了一些工作能力差的人。虽然很多人对于新的制度和改革有意见，但是经过一段时间大刀阔斧的改革。厂子很快有了起色，订单也能按时完成了。A心理也很高兴，觉得自己的才能得到了发挥，并且也对得起多年的老朋友了。进行下一步的改革就更有信心了，正当A踌躇满志准备要大显伸手了。老板忽然开始关心起了生产，经常在厂里，车间开始转悠。时不时的向下面的工人了解情况。并且一些生产上的事情，要求必须经过自己的决策。A经过了解，知道原来开除的一些人是老板的亲戚，一些新的规章制度侵害了一些人的利益，这些人去老板那里经常打小报告。开始老板还不是很在意。随着生产规模的扩大，老板开始疑心起来，插手生产了。一些刚刚建立起的制度规范、生产流程、一些刚刚有起色的计划，随之打了折扣。虽然老板没说啥，却已经架空了A的权力，开始亲自安排一些事情。A很清楚，失去了老板的信任，准备进行的新的计划就要搁浅了。主动离开，成为他唯一的选择。

是自己能力不够？还是？A很头疼。那应该是他没有深刻了解到这个企业特有的文化，散沙的文化已经形成了，老板和员工已经适应了这种不好的文化。要想在工作中做出成绩，需要建立新的文化。

那么，如何建立新的企业文化呢？

所要做的就是改变那些能直接影响企业效益的员工的行为。

1)、首先应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。

2)、然后大家一起讨论实现这些目标应该具备的条件，实现这些目标的方法，以及可能出现的问题和困难，同时把这个作为指导过程的一个重要的环节。

3)、一段时间后，应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，应该对他们进行更多的指导、取消奖励、更换工作岗位，或者是让他们离开。

4)、在这个过程中，实际上就已经为企业建立一种新的企业文化，一种积极向上的企业文化。

人是实现一些经济活动的载体，企业战略、文化都需要人去实现，去形成。西方经济学上论述，人从一出生就是“经济人”即理性经济人，工作的目的就是要获得最大化的报酬。经济组织存在的意义也在于实现利润的最大化，当然也要承担相应的社会责任。在经济组织中，每个单独的个体不可能实现目标，这需要一个个小团体完成一个个分目标，并在相同的企业文化中，互相协作，唱同一首歌，实现统一的企业战略目标，从而实现这个经济组织的存在性的最大化。

企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。

可见人是最关键的因素，世界上任何形式的灾难，其实都是人的灾难，一旦人的灾难被化解了，希望也就降临了。1993年，经济危机在美国蔓延，加利福尼亚的哈里逊纺织公司，被一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临。在失望而又漫长的等待中，他们接到了董事长办公室的一封信；向全公司员工继续支薪一个月。

在全国上下一片萧条时，有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦表示感谢。一个月后，正当他们为下一个月的生活发愁时，他们又接到懂事长办公室发来的第二封信。董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。在失业席卷全国、人们为生机犯愁的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢？第二天，他们便纷纷涌向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方联络被中断的货源。三个月后，哈里逊公司重新运转了起来。对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，昼夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25个小时。

现在哈里逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，它的分公司遍布五大洲的60多个国家。可见团队是实现经济组织目标的决定性因素。

管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

团队有几个重要的构成要素，总结为5 P

1．目标(Purpose)

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

2．人(People)

人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。

目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，-爱华网-还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3．团队的定位(Place)

团队的定位包含两层意思：

△ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

△ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

4．权限(Power)

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

5.计划(Plan)

计划的两层面含义：

(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

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