爱华网在相当长的一段时间内，以服装起家的杉杉在低调地进行着公司的多元化经营“试验”，直至越来越多的业务被置入到上市公司杉杉控股之中，杉杉公司的大部分投资路径才为人所知。
与总部位于上海，又同是浙商掌舵的复星集团的有所不同，在多元化扩张的路上，杉杉并不偏好杠杆，在财务上倾向保守，也因此错过一些“可以将盘子做得更大”的机会。
不过，郑永刚认为这样会比较踏实些；有些矛盾的是，如今杉杉选择的重点耕耘领域是新能源和生物科技——一些需要烧钱，甚至烧大钱的领域。另一个值得关注的矛盾是：郑永刚认为自身某种近乎天赋的经营创意，是可以控制投资成本的重要筹码；而显然，这种能力尚未内化成为这家公司的系统能力。
在谈及多元化逻辑时，郑永刚并没有条分缕析地探讨李嘉诚或者复星的路径，虽然郑永刚曾经多次提及李嘉诚，但可以确定的是，他并不以长实、和黄为样本，进行解剖研究。这多少体现了郑永刚略带保守、充满智慧，偶尔会流露出无意识地优越于别人的性格，如他所说，他已经当了“大哥”好多年了。
那么，一起侧耳听听“大哥”的投资逻辑。
从实业家到投资人
《21世纪》：你什么时候开始把自己定位为产业投资人的？
郑永刚：企业还小的时候不敢想。1996年之前，我一心一意做中国民族品牌，1997年亚洲金融危机之后，市场一下子成了买方市场，消费者在服装方面的需求变得多元化、个性化了。这个时候要面对消费者，面对变化，不同年龄不同性别的消费者，需要不同的品牌。现在不是卖方市场了，服装品牌方面需要多品牌，国际化。
这就迫使我去思考，如何才能聚集更多的人才去做更多的事情。思考和摸索的过程中，我对自己的定位就自然而然升级了。我出资本，给专业人员不断地提供平台，让他们去做品牌，去运营。这是就服装品牌而言的。
《21世纪》：那怎么想到涉足多元化产业的？
郑永刚：1997年把自己定位为投资人后，我就一直琢磨，到1999年我的思路就清晰了：作为投资人，我不光能投资服装品牌，我还能投资高科技，走多元化的路子。
我多元化的第一个方向是新能源，因为我当时分析，在未来，新能源肯定是全球科技和经济发展的主线。当时鞍山热能院的碳素研究所在研究锂电池正极材料，从事这方面研究的，当时国内就这么一个研究所，而且他们的成果是863发展计划之一。在这个基础上，我用资本搭建一个产业平台，用股权结合的方式把他们的科研人员和成果资源拿过来，把这个技术产业化，具体的产业经营让专家团队来做，我就给他们提供支持和服务，让他们专业化的运营。同样的道理，我也能投资银行，投资矿业。
收购兼并的逻辑
《21世纪》：在选择哪个行业进行投资时，你的逻辑是什么？如果把同城的另一家多元化经营公司作为参照物，复星选择地产、医药、钢铁等产业，盘子可以迅速做得很大，为什么杉杉不进入相类似的行业？
郑永刚：总的来说，广昌快，我慢。我比较传统、保守，广昌年轻、优秀，是年轻人当中我比较尊重的人。我过去也比较自负，一般的年轻人我看不上。
我是靠产业起家，从工厂厂长一步步做起来的，因此我的思路是以产业为基础，以实业起家，发展比较扎实，杉杉系的大部分企业都是我自己的孩子。收购兼并也是有主线的，围绕自己的核心技术、市场、理念来。譬如在服装领域作并购，是因为杉杉是行业老大，有自己文化、体系和自己根基；譬如在锂电池方面向上下游拓展，是因为锂电器材料是我们从小培育起来的，这样比较扩张会比较慢，但整合难度相对小。
我们的资金链从来没有紧张过，做实业的比较保守，不愿把橡皮筋拉得太紧。虽然拉紧了，你就扩张快点，但如果资金链断裂就麻烦了，德隆就是个例子。
我的能力、财富、智慧就是这么多，让我再做大，我没有这个能力。没有钱就可以胆大，获得来之不易的成功，就可能变得保守些，守业比创业的难。
《21世纪》：那会不会因为保守错过一些机会，而这些机会又恰恰可以让杉杉再上一个台阶？
郑永刚：会错过。譬如1999年总部搬到上海，当时土地价格非常低廉，我们没有参与地产开发。因为怕风险。
但我们也抓住了不少机会。1994年时候，我的企业比广昌的大多了，现在他比我大，但复星毕竟是少数，具有不可复制性。跟我20年一起走过来的企业，很多都很羡慕我，因为杉杉上市、发展了，和他们拉开了距离。在杉杉两个阶段的发展过程中，我们抓住了很多机会，服装、电池、投资，基本上没有重大失误。
李嘉诚50岁时企业还没有我现在这么大，广昌不走弯路的话，七八十岁时企业就有可能比李嘉诚还大。但做大是不是好，我现在还在怀疑这个问题。我觉得最合适就最好。我们一定要做成有竞争力、稳定的公司。
《21世纪》：复星总结自己的模式，是融资+投资+管理的闭环管理，杉杉会有专门的人进行金融方面的创新，保持现金充裕，投资然后输出管理吗？
郑永刚：不太一样。复星是投资型企业，我们是实业，我们不是以资本运作为主线，而是以产业为主线，资本对于杉杉来说只是手段。我们首先需要把技术、品牌做好，然后拿一部分闲钱作投资，所以不靠融资平台去借款投资。
《21世纪》：做投资的，都喜欢谈ROE。你说你是做产业为主线，那么你的投资会不会出现战略整合需要，而不太注意ROE？
郑永刚：无论收购还是参与国企改制，我都靠输出无形资产，帮助投资对象来改制、升级。首先，我有杉杉品牌，其次，我有很多创意，我卖“知识产权”，如果某家公司给别人，卖2亿，那给我，或许只卖8千万。我喜欢靠智慧赚钱，而不是靠钱赚钱。
中科英华就是个例子，说实话我们收购的时候，这个企业并不太好，我当时觉得中科英华热缩材料不合适，就帮助它调整业务，往铜产业链的方向发展。现在中科英华产业链很清晰了，规模也出来了，我当时讲，中科英华要做全东北最好的上市公司，现在已经是了。
我做投资的原则是四两拨千斤，风险太大的买卖我不做，要钱太多的生意我不干，要绝对有把握才行。
多元化下的“联邦制”
《21世纪》：有段时间你对李嘉诚很感兴趣，有没有仔细研究过他？例如，李嘉诚一定会控制一些可以长期带来稳定现金流的业务，例如最初的港灯公司以及码头港口业务。
郑永刚：我在长江商学院读EMBA的时候就研究过他。李嘉诚是与众不同、不可复制的。
李嘉诚有利的地方在于，在香港，政府管制相对较小，更加市场化。而且李嘉诚和别人不在一个量级上，舞台也不一样，有1000亿资产的人，投资20亿很轻松，但只有10亿的，投资2亿就会发抖。譬如，我当初也想投资宁波眉山港，但光注册就要20亿，随后还要准备50亿；没有足够多的钱，没办法投资港口。
《21世纪》：你管理那么多不同产业公司的原则是什么？
郑永刚：多元化集团的这些企业实质上是种联邦制。产业根本不同，人也不同，事情也完全不同。所以我还是一句话，产业经营必须专业化，做钢铁的就是做钢铁的，做服装的就是做服装的。我的投资可以多元化，但产业经营必须专业化。广昌和我作为投资人，可以多元化，但下面做产业的必须专业化。
