爱华网金融危机下，“开源节流”作为企业生存、发展的“救命稻草”，其重要性不容置疑。开源节流，是持续性的活动，不是一次性的口号；节流开源，是一种主动出击的“攻势”，而不是一种缩头缩尾的“守势”；节流开源，更是一种长期的企业经营理念，而并非一种应对金融危机的临时性措施。在这方面，奥康各部门的做法值得借鉴。 徐晓杰副总（主管生产系统）：
招新和加薪根本解决“节流开源”
记者：有人认为，生产系统要搞好“开源节流”还不简单吗，做好四个“一点”就OK了，哪四个一点呢——各道工序省一点，贴牌加工多一点，生产用料差一点，员工工资减一点。对此，徐副总作何评价？
徐副总：奥康鞋业股份有限公司是“前店后厂”的有机体。从“开源”的角度来说，我们这个“后厂”只要把产品工艺提上去了，让消费者买得放心，穿得舒心，为“前店”做好销售保障，为“前店”当好服务后勤，就是为“开源”做贡献了。
至于刚才说到的那四个“一点”，也确实是“开源”的办法，而且我估计不少企业都会那样做。但对于奥康来说，最多采用前两点。“各道工序省一点”不仅现在要提出来这么做，我想今后无论什么时候，都要贯彻执行。一双皮鞋生产出来需要经过50多道工序，只要每道工序稍加留心少浪费两分钱，那一双鞋生产下来就要节约1块多钱，奥康每年就能轻松增加1500万的利润。所以我们要继续大力推行“精益生产”，抠出成本优势。
奥康替外国品牌贴牌加工，很多人难以理解，但王振滔总裁有句能屈能伸的话说得好，他说：“要想当老子，就得先学会当孙子。”现在我们给国外品牌代工贴牌委屈着，正是等待时机更好地“开源”。
另外二个“一点”则是奥康绝不敢苟同的。相反，我们的用料还要求好一点再好一点。去年年底，王总亲自主持了一个供应商大会，在大会上，他明确要求，“如果供应商提供的原材料不合格，让消费者不放心，那么奥康将停止与供应商的合作。”这个也很好理解，那就是降低成本搞“节流”绝不能以牺牲质量为代价，否则就是自寻短见。
最近，我们招了不少生产员工，单千石制造中心就500多位，我们不仅“招新”，还“加薪”，为什么？因为我们也在通过各种方式接单，这无异于“开源”。有活干，自然要招新；活干得漂亮，当然也要加薪。并不能简单地说“招新”和“加薪”就违背“节流开源”，相反，这能从根本上解决“节流开源”需要解决的实质性问题。
吴守忠副总（主管地产系统）：
理清思路，走出“节流开源”新路子
记者：奥康的地产做得有声有色，重在价值链的开发，重在品牌效益、经济效益和社会效益的齐头并进。危机袭来，“节流开源”对从事地产的企业来说，是保存实力、积蓄能量的不二法门，但如何着手，似乎难乎其难？
吴副总：成长的前提是专业，专业的前提是专注，专注的表征是直面。“专业”、“专注”和“直面”都需要系列配套的策略，奥康地产还任重道远。就当前来说，就是要全力做好“节流开源”的工作。节流开源，千头万绪，说难也难，说易也易，在“地产”方面，要理清思路善动脑筋，走出一条以“节流开源”为导向的新的发展路子。
首先，充分盘活现有资产。要加大运作力度，进一步提高湖北黄冈步行街和重庆西部鞋都的市场价值。另外，山东阳谷步行街基本建好了，西部皮革城也尚待开业，这些项目要通过市场手段积极运作起来，回笼资金，尽快进入再投资的赢利场，风火“开源”。
其次，争取当地政府的优惠政策。安徽奥康置业有限公司向当地政府争取了优惠政策，政府对项目进行补助，地下建筑面积每平方米补贴600元，莲花池改造一次性补贴300万元，一切行政性收费全免，免收该项目异地人防建设费262.7万元、市政设施配套费493万元，地方所得税全额返还。
再次，加强对投资项目的评估与测算。一个投资项目的出台，需要论证它的可行性，要在充分调研论证和测算分析的基础上，预测利润增长空间。
最后，项目实施过程中进行严格的监督。要做好预算和决算，加强对原材料采购和工程建筑的监测，严防豆腐渣工程，招、投标过程中防止腐败等等。
除了以上四个方面，还有一点非常重要，刚才你也谈到了，就是要专注开发有奥康特色的地产业中的价值链，这也是“开源”的一大举措。
王振权副总（主管销售系统）：
明确方向“开源”就是“节流”
记者：在开春时召开的全国营销峰会上，我记得奥康有一位分公司总经理谈到他对“节流开源”的理解，他说：“钱，不是省出来的，而是挣出来的。”更让我颇为惊讶的是，当他话音一落，立刻博得了现场员工的热烈掌声。我们不禁要问：如何看待“节流开源”与“节省”？
王副总：先讲个故事吧。话说日本一家化妆品公司收到客户抱怨，买来的洗面皂，盒子里是空的。该公司为了预防生产线再次发生类似的错误，工程师便很“努力且辛苦”地研发了一台“X-光监视器”，拿它去透视每一盒出货的香皂盒，这样漏装的都可以检查出来。同样的问题也发生在另一家公司了，但他们的解决办法却是买一台强力风扇，放在输送机末端，去吹每个香皂盒，被吹走的便是没放香皂的空盒。
研发一台“X-光监视器”与买一台强力风扇，成本相差之大，可以想象。所以，不要将“开源节流”简单地等同于“节省”。有时，我们换一种思路，不仅可以避免资源浪费，还能省心省力，何乐而不为？所以我们一定要转变“节流”的观念。
我结合以下两个方面再稍作解释：一是人力资源方面，这方面的节流绝不是简单的裁员，而是要让所有人发挥积极性和创造性。什么时候让每个员工觉得自己是这个企业的“小老板”了，管理者就站在成功的巅峰了。二是财务方面，这里谈节流也不是“不花钱”，而是“花好钱”。在企业发展的任何阶段，铺张浪费绝不可取，钱一定要花在刀刃上。
在转变“节流”观念的同时，还要在“开源”方面加大马力。
首先要明确工作重心。渠道拓展的主要方式在哪？重点开发的区域市场在哪？人事工作的重点是什么？这些问题，我们都该非常清楚，而且必须清楚。明确方向“开源”，其实就是在“节流”。
第二，要继续坚持产品特色。奥康品牌产品的特色是商务时尚，康龙品牌产品的特色是休闲……我们选择这个特色，就要维系这个特色，更要占领与之匹配的市场，特色“开源”至关重要。
第三，提升研发能力刻不容缓。研发一双消费者爱不释手的鞋子投向市场，激起的效益能量之大，难以测算。你不研发顾客满意的产品，人家研发出来了，市场购买力就被人家给抢占了。研发如此重要，今年我们怎么搞？公司已经在制订策略了，比如设立“首席设计师”，比如要为每双鞋打造“经理”。
第四，要打通物流脉络。结合销售终端的“股市行情”，加快配送速度，让好卖的大卖多卖；不好卖的，及时终结在原仓库中，减少运输成本和终端仓储成本。这里“开源”与“节流”并举，一箭双雕。
最后，是人才，要网罗通才与专才。不管是研发也好，物流也罢，还是销售网络的布局与策划，都需要人才来实施到位。通才我们欢迎，没有通才，具备专长也很好。各个项目组的专才们配合好，就强似一个通才了。
总而言之，面对危机，要用“节流开源”这一武器化险为夷。我相信：用智慧去领悟，就会有创新。创新加行动，必然有斩获。
赵树清副总（主管行政系统）：
“节流开源”就是“艰苦奋斗”
记者：不可否认，有些员工对“节流开源”有疑议，多多少少存在一些不同的看法，赵副总您作为“节流开源”的积极维护者和坚定执行者，如何解读“节流开源”的重大意义？
赵副总：我说，“节流开源”是中华民族的优良传统，你可能会说，中华民族的优良传统中没有“节流开源”这一条，我们都知道的一条是“艰苦奋斗”。稍加分析，不难发现，原来“艰苦奋斗”同“节流开源”如出一辙：“节流”很“艰苦”，“开源”需“奋斗”。
过去，我们一直在完善管理制度，在加强创新意识，在强调团队精神，但似乎很少提及艰苦奋斗这一条，今天我们因为金融危机的冲击，正式提出来了，就应该重新审视艰苦奋斗的内涵和外延，而“节流开源”既是“艰苦奋斗”的内涵，也是它的外延。奥康的愿景是“百年奥康，全球品牌”，要实现这个愿景，“节流开源”的重要作用是不可忽视的。
之前我们的提法是“开源节流”，但在今年开春营销大会上，王总再次强化为“节流开源”，提出要把节流放在首位。我们要认识到调换背后的原因和深意：
首先，在奥康过去的21年里，是高速发展着的。高速运转下的企业容易重“开源”，而轻“节流”。不重视“节流”，不仅会浪费资源，而且容易滋生腐败。强调“节流”是醉翁之意不在酒，更在规范管理，稳固实力，为的是奥康下一个20年的发展有更坚实的基础。
其次，我们是个名副其实的大公司，有三四千家专卖店、十多个子公司、两万余名员工，每人节流一点点，集合起来，就是一笔不小的费用。比如电话费稍微控制一下，一年就可以省下几十万；机票要求提前统一预订，一年也可以省下几十万；今年整个预算紧一紧，竟挤出了几百万。
未来的路还很艰难，我们都要以主人翁的精神，自觉投入到公司“节流开源”的重大战略任务上来，为奥康突破危机实现又好又快发展贡献力量。
