爱华网获奖理由
2008年，食品危机频现，戴天荣决定把祐康食品集团的生产车间通过网络向世人展示，300个摄像头24小时监控着生产过程的每一步。与此同时，祐康旗下食品制造携同商贸与物流“两翼”齐头并进，2008年均实现50%以上的业务增长。
在杭州祐康食品集团有限公司的行政大楼墙上，挂着一幅画，上面是一只狮子和一只羚羊。该公司董事长戴天荣以此提醒自己和员工：要时刻牢记风险与机遇并存。
“自然界的法则告诉我们，危机无处不在，竞争无处不在；同样，在危机中也隐藏着机会。如果祐康在危机中不断强壮身体，也会像狮子那么强，更会像羚羊那么快。”站在风云浙商的颁奖台上，戴天荣细述此中要义。
2000年12月，时值中国互联网泡沫刚刚破灭。而祐康集团却在这时投资成立了杭州祐康电子商务网络有限公司，推出96188都市便利网，开展城市电子商务。
“我们在对市场需求进行分析的基础上，找准了商业模式，提前从传统制造业向制造服务业进行了转型。”戴天荣一直在思索：在一个低门槛的传统行业里，什么才是企业的核心竞争力？
为此，他经常去翻垃圾箱——从中了解市场和对手。这一行动也成了员工平常的必修课。其后，戴天荣提出“以商贸带制造、以制造促商贸、先工贸后物流”的发展战略，积极向冷鲜食品制造服务业转型。
祐康将原来内部的销售环节独立出来，进行了基于电子商务的冷鲜食品营销平台建设。仅杭州一地，目前已经形成包括50余家连锁便利店、11000多个终端网点，零售、团购、分销、家庭配送、电子商务“五位一体”的立体营销网络。
营销平台的建立，解决了企业的基本生存问题。现在祐康业已形成华东、华南、北方三大重点市场区域，完成了杭州、东莞、成都等九大工厂构成的全国市场布局，建立了300家直营的祐康服务中心。
为配合拓展全国市场需求，祐康将内部物流独立出来，发展第三方专业物流服务。2007年，祐康与台湾统一企业集团合资成立浙江统冠物流发展有限公司，专业提供冷链订单、仓储、配送、分拣及各种流通加工等现代化物流管理“一条龙”服务。2008年，祐康再投入1亿多元，建成了亚洲最高的VNA冷冻库。
向制造服务业转型，令祐康的商业模式难以被效仿。2008年，食品危机频现，戴天荣决定把生产车间通过网络向世人展示，300个摄像头24小时监控着生产过程的每一步。与此同时，祐康也走上良性循环的发展道路：旗下食品制造携同商贸与物流“两翼”齐头并进，2008年均实现50%以上的业务增长。
尽管祐康已树起了三大里程碑：创建中国名牌、驰名商标；资本运作上实现了走出去，在新加坡主板上市；企业创利突破亿元大关。但戴天荣并未就此止步。
“祐康得以发展的协同策略仍将继续，”戴天荣要实现祐康的百亿目标，他说，“到2010年，食品制造和服务将各实现50亿元的经营收入。”
对 话
《浙商》：你认为经济的冬天还要持续多久？
戴天荣：不好判断，一切都有可能，可能会很快过去，也可能会持续较长时间。
《浙商》：你们的过冬策略是什么？
戴天荣：首先是要加强战略定位；完善企业内部的治理结构，我们的做法是将各个业务独立出来，然后与一些战略投资者合作，采取专业化的制度来管理；资本化运作和品牌化。
《浙商》：当下你对中小企业有什么建议？
戴天荣：要多思考战略，要制定自己的游戏规则。在危机中会孕育一些机会，送大家8个字“积蓄实力，适度发力”。
