爱华网[编者按]
最低谷的时候,复星国际跌至1.13港币;那时的郭广昌,在接受本报专访时,坦言此次金融危机,是复星国际真正意义上的一次遭遇周期的挑战。
但这或许也是复星全面表现其快速学习能力的一次实战,在复星的三个“闭环”——投资、管理、融资上,复星比较成功地尝试了“熊市投资学”:复星的投资组合从重资产向轻资产调整,管理上修炼内功,融资上大力利用债权杠杆。
只是,三个季度之后,郭广昌在被问到对复星在金融危机中的表现是否满意时,谦言道,“复星在各个方面都还做得不够好”。
资本市场的反馈是,复星国际最近三个月的平均股价均在5港币以上,尽管,在郭广昌看来,“股价还应该更高些”。
我认为企业家精神最重要的地方,就是想尽一切办法去做成事情。而要做一个赢的人,要做一个成功的人,要做一个具有企业家精神的人,我个人最最看重的能力,就是学习能力。
复星,我们在成立之初最注重、讲得最多的就是学习能力。 所以我们在集团里面再三推荐的一本书就是《第五项修炼》。我们是一个综合类的企业,我们有医药、房地产、钢铁等等。我强调学习的话其实是有两个含义:一个含义就是中国所有的行业在我们起初做的时候,其实都处在低层次的阶段,所以不是说看谁基础更好,而是看谁学习得更快。我们都是从不会到会的,都是一步步学过来的,中国产业的这个现状就是要我们具备这种学习得更快的能力。
学习的第二个含义是什么呢？我觉得任何的案例都是用来批判的,不是用来做模板的。到MBA去学习,看到的所有的案例都是可口可乐等等,这个跟我们创业十几年的有什么关系？这个东西你能学吗？很多方面你根本学不了。
从这个意义上来说,每个企业都是特殊的,就像每个人都是特殊的一样,你的基因是特殊的。我们要做的,恰恰是把你企业最根本的特点发挥好。所以你选择这条道路,无论是个人还是组织,说是没有陷阱的,一定会成功的,那是不可能的。你要选择这条道路的话,你就要知道这条路的困难在哪里,问题在哪里,你知道了这些,那就没有问题。
做一个综合类的企业还是只做一个单一的地产或医药企业,其实都各有优缺点,关键是你如何把它的优点充分的发挥,把它的缺点能够加以弥补。从组织机构、人员结构,各个方面去弥补你的缺点。
我跟王石老总有过一次争论,我买了一瓶好酒,那一次是我买的最贵的一瓶酒,请他喝跟他争论,关于专业化还是多元化,争到最后,我实在急了,我说实在不行我在地产这块我就找一个小王总好了,后来觉得这么说有点过分,于是马上加了一句,当然王总这样的人是很难请到,很难培养的,这是事实。
这讲了一个什么概念呢？其实作为一个综合类的公司,净资产要做这么多的话,定位一定要非常清楚:首先要定位在投资者的角度,所有的事情不一定自己去做,但是一定要找最好的职业经理人去做,请这个产业里面最好的企业家,请他们来做,给他们一个平台。
所以复星经过摸索之后,通过两个层次的学习——组织学习和个人学习,我们最大的成绩之一,就是知道了一个综合类的企业应该做什么,不应该做什么,我的组织架构是什么样子的,我该怎么去发展,我们摸出了一条道路。其实每一条路都可能是成功的,每一条路也都可能是失败的,关键是你怎么走。
作为一个综合类企业的话,我觉得最重要的是在三个价值链上我们要去持续创造:
第一是投资。投资创造价值。有时候,时间和标准是决定一切的。什么时间去投,投什么样的企业,其实就已经决定了60%你的成功与失败。
复星很幸运的抓住了很多的投资机会,一步步地走过来,我们一开始投资房地产、医药,后来投资钢铁,现在我们更多的关注消费品和金融服务业等等,我们随着中国产业发展的脚步一步步走过来,一步步寻找能够给我们带来更好发展的产业。所以我们要用一种非常敏感的心态去感知,哪些行业会有一个最好的增长,当然,要找这个行业里面最好的企业和最好的团队来领导的。这个就是我们的组合:最好的行业、最好的团队领导最好的企业。
我们第二个价值链在哪里？就是怎么通过管理促进步。我们的投资,不是说我买股票,买完就不管了,也不是说地产公司去买块地,所有的事情都是我自己管,就是我们处在管与不管之间,去找一个度,我应该管什么,不管什么。
我们最近的一个案例,投资的国药控股在香港上市之后,就是全世界前三大的医药流通企业,市值的话已经有600亿左右,我们总共十个亿左右的投资。那么这样一个投资很多人就觉得,郭广昌真会资本运作,真会抓机会,其实错了。我讲一个简单的道理,复星投资国药的时候是几倍PE投资的呢？70倍。够贵吧。那时的国药是什么状况呢？50多亿的销售1300万的利润,现在是500多亿的销售,8亿左右的利润。
复星并不是说只是一个财务投资者,我们这个投资首先并不是什么都管,但也不是什么都不管。是积极的投资,投资之后我们是积极推动管理进步的,那管理这块我们着重推动它什么进步呢?
第一,推动它的一体化建设。以前国药有六十亿的销售,但是它属于国有里面的批发,上海归上海,广州归广州,其实不搭界的。我们就加强它的一体化建设,物流要一体化,采购要一体化,销售要一体化。
第二,我们要推动它的整个的扩张和收购,迅速要把网络铺到。
第三,降低营运成本,每年我们几乎是降低一个点左右的营运成本。这个是很重要的。一个点的话,500亿的销售就是5个亿。
所以复星的投资并不是说我们眼光好,或者说我们拣便宜货。 我们是抓潜力,我们是靠发展。但是我这个发展不是说我什么都去做,那么我去做什么呢？在法人治理结构上,在董事会层面上,在战略决策上,在人才培养上,有大量的工作要做。
第三个价值链就是对接资本市场,因为复星这样一个模式,我们觉得钱是不够的,因为你要做的事情太多。这就是资本市场的作用。所以我们发债券,A股融资,H股融资,等等我们都做。复星不是从做的第一天起就知道我十年二十年之后要做什么,那是神仙,我们都是人,我们是在不断的摸索和学习中找到自己的道路一步步走过来的,当然我们走的还不够快。
另外一个,团队很重要。团队主要讲的是协作,合作好不好,我觉得这点很重要的。我自己很幸运的是我自己从复旦当了三年的老师出来以后,就一直有一个很好的团队,而这个团队最重要的就是互相协作,互相支持,并且大家都在当中能够学习和提高。
有时候最难过的事情就是说,开始大家五六个伙伴,由于利益的问题大家分了,或者说有伙伴跟不上了,你不得不淘汰他,这都是很痛苦的事情。在这个过程中我觉得非常庆幸,因为我们这个团队非常的团结,非常志同道合。所以,团队之间首先要志同道合,要有愿景。
复星集团要有自己的愿景,我们的愿景就是要做中国乃至全世界最好的综合类企业之一,不断地为我们的利益相关者创造价值。所以我们一定是把赚钱放在前面的。我想的很清楚,我们就是为我们的利益相关人创造价值,大家投资我们,大家看复星就是要创造价值,创造价值是根本,创造价值之后我才能在我的相关利益领域进行分配,给员工什么样的回报,给投资人什么样的回报,给社会什么样的回报。
团队第二个要求就是:互补。互补也是非常重要的。如果大家性格一样的话,是个比较麻烦的事情,复星这几个人都很互补。
此外,我觉得大一统的去看一个问题的话,沟通能力很重要,如果有一个良好的沟通,信息的传递是充分的话,就不会有第二次世界大战了,其实很多东西是由于误解,由于不清楚情况,沟通是不充分的。我在公司里一直说,我们的经理人要有两种勇敢的品质:一个勇敢的品质是我自己在努力的,就是不管对和错,我就站在这里讲了,对我来说这是一种勇气,另外一种是什么,不管别人的意见跟你是多么的不一样,静静地坐在那里听了,站在对方的角度思考,这也是一种思考,说明你是有素质的勇敢的职业经理人,勇敢的企业工作者。第一种人还能多一点,但是第二种人很少,所以任正非有一篇文章:让看得见炮火的人来指挥我们,我觉得说的非常有道理,我们企业大了之后,我们最大的担忧就是可能会变成一个官僚机构,会变成一个只是上面在指挥的这样一个机构,而不是听到一线的声音在指挥,当自己成功之后,我们最大的毛病就是我们不再去听别人的意见,而是更多的在发表你自己的想法,所以一个团队之间要形成一个非常好的协作,相互的支持的话,良好的沟通是前提,所以我始终认为,所谓好的领导者绝对不是一上来就总结发言的人,在我心目中一个好的领导者就是学习讨论小组的一个组织者,他要把大家的意见进行组合之后,找出一条最好的道路来, 所以他其实是一个小组一个团队的组织者而已。
