爱华网一个在浙江颇富传奇色彩的民营企业家，却早早透露自己“50岁的退休计划”；一个在国内外赫赫有名的资本高手，却也曾遭遇过摊子铺得过大而带来的危机；“做企业，一定要牢牢掌握其发展和扩张的规律，宁可没钱慢慢做，也绝不能盲目放大。”华立集团董事局主席汪力成这样的感悟道出了许多浙商的共识。
1995年，我最忙的事就是剪彩
在杭州市中心的莫干山路上，矗立着落成近两年的华立大厦，而在这幢15层高的现代办公大楼里，驻扎着华立集团及其属下几家控股子公司，看上去总是精神充沛的汪力成就在这里办公。
从1977年汪力成加入华立，如今已经过去了近30年，这30年的经历可以说是异常丰富。当初高中毕业的他以技术员的身份度过了最初的10年；随后，在1987年他临危受命出任厂长，面对他人的质疑，他用出色的管理及市场运作才能证明了自己的能力。没过几年，华立就通过改变电表营销策略，走出了电表营销的低谷，逐渐成为这个行业里的老大。“最早的时候，在全国行业会议时，华立仪表真的只是一家小公司，根本排不上什么地位，只能坐在最后面。现在我们在行业里有着绝对的影响力。”汪力成很高兴地说。
就在华立从一家普通的国企崛起为电表行业的领头羊，无限风光之际，整个业界也开始流传一个“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的观点，当时风头正劲的华立集团自然也按捺不住投资冲动。然而就在一片大好形势下，华立却在多元化的道路上遭遇了一次最大的危机，有着惨痛教训的汪力成经常借用比尔·盖茨的话在职工大会上说：“多元化搞不好就是个黑洞，集团当时离破产只有一步距离。”
1995年前后，华立一口气投资了汽车配件、家电、餐饮、食品、卫星电视等12个产业，控股、参股的企业达23家。“那时，看上去很繁荣，我记得1990年到1995年这段时间，华立，特别是我们管理层最忙的是什么呢？是剪彩！今天这个项目开工剪彩，明天那个动工剪彩。”“人家说什么赚钱，我们就投什么。我们甚至连矿泉水都做。”只因为一个朋友找了些资料告诉汪力成矿泉水能赚钱，于是马上引进生产线，结果亏了几千万元。
满耳都是要钱的声音
摊子铺得太大埋下的隐患很快就来了。到了1995年下半年，汪力成就感觉到了资金流的紧张，所有的企业一天到晚盯着总部要钱。华立集团的主业再也无法支撑如此广泛的投资，资金出现了紧张，银行开始催债。汪力成经过一番痛苦的反思后决定“壮士断腕”，他以损失2亿多元为代价，一下子砍掉了除电能表及房地产业之外的10多家企业，专注于电表、电力自动化和房产等三项主业上。两年之后，华立一举拿下了电表品牌知名度和市场占有率两项第一，成为电表行业无可争议的霸主，终于平稳度过这次危机。谈起当时的情况，汪力成现在还心有余悸：“我真觉得心跳加速，满耳朵听到的是要钱的声音，满眼望去是亏损的报告。一旦哪一个环节出现问题，华立就跨了。”
第一次多元化失败的教训如此深刻，换了其他人，也许会对多元化战略从此望而生畏，但坦言“喜欢挑战困难”的汪力成做出的举动让人吃惊。几乎是在刚刚结束整顿的同时，便第二次开始了华立的多元化之路。但这时，严格的风险控制已经伴随着汪力成，投资之前，总是做充分的调研。
汪力成告诉记者：“现在我们新涉足的项目都要有一个前提，它必须具有核心竞争力，要么在资源垄断上具有优势，要么在核心技术上具有优势，否则的话我就不干。”而这次的多元化，汪立成已经有了截然不同的做法。第一次的失败中，华立的投资基本采用了新建投资的方式；而这一次，华立选择了另一种成本更低、效果更为显著的方法——收购兼并，同时也使企业的多元化上升到了资本运营的境界，这时开始，汪力成就成为国内“资本运作”场上的高手。
上过《财富》杂志封面，被称为“中国第一商”的汪力成表示，他所有的资本运作都是为一个目的：替华立找到进入高科技行业的敲门砖。如今，华立已经形成电表、电力自动化、植物制药、房地产、it通信五大产业，更凭借着资本实力拥有了三家上市公司。
