爱华网进入2005年，家电连锁企业踏上近乎疯狂的扩张之旅。国美老板黄光裕更是语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲另立门户再造一个新国美。苏宁亦不甘落后，奋起直追。而上海永乐整体处于做大业绩装饰门面四处“跑马圈地”之境：江苏广源、南京上元、成都百货（电器）、河南通利和灿坤3C连锁一路拿下，接着与厦门思文合作，最后更是以“天堂”的名义在香港上市。仅2005年上半年，根据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7％；永乐的门店从去年同期74家增长到140家，增长82％。
家电连锁企业一方面依托供货商的产品账期，一方面依靠上市募集资金或者其他融资方式，开店速度已经恰似“神六”飞天。一级市场布局完毕，面向二级市场，甚至在江苏、山东及沿海一带，在三四级市场都出现了数家家电连锁企业共同挤占有限的潜在市场空间的现象。
三大家电连锁扩展图
与开店速度相对应，家电连锁企业之间的竞争更趋白热化。先是七八月间国美、永乐南京开店遭遇“地头蛇”苏宁、五星的全面围追堵截，形成“新街口血战”场面，接着“十一黄金周”号称“亚洲第一旗舰店”的苏宁上海中山公园店开业遭遇永乐全面封杀。而每次家电连锁巨头之间的战争，总要拿供货商作为筹码呼来喝去：不准高层到场祝贺、不准给予促销广告支持、不准提供特价机器，否则必将给予三至十倍的罚款甚至清场处理等等。
然而，近乎惊人的建店速度并没有给家电连锁商们带来与之相对应的利润甚至销售回报。国美上半年销售收入只增长32％。苏宁在规模增长82%的同时，销售收入只增长43.1％。家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。更令人吃惊的是，卓跃咨询项目组5月份的一个周六的下午曾至南京一家家电连锁卖场考察，顾客没有看到几个，倒是导购员不少。这样的选址建店何以能够赢利！
厂家“揭竿起”
姑且不论家电连锁企业什么新店开业、所谓的高峰会议、研讨会议、各类家电节各企业老板都必须亲临捧场、被呼来喝去，仅就进场费、店庆费、广告费、促销费、展台费、返点费，再加之动辄少则50天多则70天的回款账期都够企业承担的。更无奈的，正如前文所述，即使家电连锁企业仓促开店、选址错误而无法带来人气和销售额时，厂家也必须在该店死撑着“陪太子读书”，否则其他店也必须撤出！
正如孔子所言，“民不畏死，奈何以死惧之”。当被压迫到一定程度时，我们看到的是各厂家的蠢蠢欲动，甚至“揭竿而起”，这里尤以大品牌表现得最为强烈。先是2004年4月格力与国美叫板，全面撤柜，并自建专卖店，接着2005年初三星声称从国美撤出。格力的撤出，是有其独特的市场操作背景做支撑的，一方面格力有很好的与各地代理商以股权为纽带形成的深度合作作为基础牢固的销售网络，二是家电连锁销售份额占其整体空调销售份额还比较弱小。三星则是极为强势的跨国高端品牌，其更多的是在意品牌形象的维护和产品利润的获取。
TCL则干脆宣布从三四级市场开始，全面打造自有品牌“幸福树”家电连锁企业，一看好三四级市场，二可以完全掌控自己的产品销售渠道，并承担第三方产品销售，三可以与已有的家电连锁商叫板，以争夺“话语权”。而2005年9月，美的也同样有了自己的渠道主张。美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。这已经是第二家空调业巨头采取行动了。卓跃咨询在这里预测，美的肯定不是最后一家有这种想法并采取行动的企业。
众多厂商的选择逐步脱离家电连锁商的做法，从整个产业环境上而言，未必是最优的选择，因为此举有违“专业的人做专业的事”的专业化分工趋势，也与国际家电产业发展的整体趋势不相吻合。但这就是中国市场的“中国特色”，对厂家而言是不得已而为之的。
近两年家电厂家向家电连锁“叫板”之举：
1.2004年4月，董明珠支持成都乃至全国的销售公司撤出国美，使得格力成为第一个叫板大流通渠道的企业。此时国美销售的格力空调只占格力空调总销量1%的份额；
2.2005年1月，媒体曝出三星叫板国美，双方关系闹僵并欲从国美全线撤柜的消息，后双方协调“重归于好”；
3.2005年6月，TCL总部宣布为在终端销售环节夺得话语权，TCL不惜血本启动“幸福树”计划，通过建立幸福树电器连锁公司在全国建立3000家连锁卖场，第一家卖场在石家庄成立；
4.2005年9月，美的宣布，将用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。美的4S店将会与经销商合作建设，每家面积约在200－300平方米左右，其主要功能以品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待政府采购为主，在对销售任务方面，每个4S店一年要完成2000万－3000万元的指标。（根据公开资料整理）
家电连锁的路径分析
就目前家电连锁商的发展情况而言，有几点出乎人们的意料，一是发展速度出乎意料，二是竞争手段和激烈程度出人意料。可以说，家电连锁企业之间的竞争已经到了一个非理性的状态，从一二级市场竞争到三四级市场，而且即使在三四级市场，扎堆竞争也非常明显。
但是，在三四级市场，传统大家电品牌都有非常紧密的大批发商在合作，而且三四级市场的品牌容量是有限的，消费者对品牌的认知度也是有限的，三四级市场更多的是中小品牌甚至杂牌的天下，但这些企业从经济实力和品牌号召力上都未必是家电连锁企业恰当的合作对象。那么，就目前而言，三四级市场对家电连锁企业来说，整体上还属于真空地带，进入未必能产生最佳的投入与产出比。
再则，对家电连锁企业，如此高速地选址、建店、开业，其自身的管理驾驭能力、服务能力、人才培养体系和资金链条未必能够跟得上，当其中任何一个环节出现问题时，可能对整个体系会造成极为严重的伤害。
基于以上的分析，卓跃咨询认为，目前的家电连锁体系中，以国美、苏宁、永乐为第一阵营，以五星、大中和三联为第二阵营的现有家电连锁格局，必将在1-2年内被打破，有的企业可能会冲上来，而有的企业可能会因为管理问题或者资金问题而彻底消亡，灿坤就是很好的前车之鉴。
家电连锁企业格局
反过来，从家电整个产业发展的趋势来看，随着产业的越发成熟、行业利润空间的越发降低，产业集中度会越来越高，而品牌数量则会越来越少。我们从刚刚公布的空调业2005年度白皮书可以看出，在整个2005冷冻年度，空调品牌减少了29个，像飞歌、东洋、迎燕等都没能够幸免是再好不过的说明了。那么，当整个行业品牌越发集中，企业自身随着这种集中度而规模越来越大，市场影响力也越来越大的时候，无疑生产厂家与家电连锁之间的叫板砝码也会越来越多：其一，品牌就那么几个，而消费者的消费理性和品牌偏好度则会越发明显，没有我的品牌在，你就不能算得上真正的卖场。缺了谁都不合适。其二，品牌厂家完全以强大的品牌号召力自建专卖或者选择其他渠道进行销售，依赖家电连锁的程度会更小。其三，加强研发和市场调研，开发出前沿、独特性的产品，完全可以引导市场，获得固定的客户群体的青睐。这些因素，现有的家电连锁商们必须给予高度的重视。
根据卓跃咨询分析，家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、IT产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企业发展的阶段性不成熟，才引发了越来越多的资本和企业的介入，并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。第三是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断甚至推出自由品牌产品等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美、苏宁等企业的未来更多的应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。而且未必所有店面都必须足够大，小的连锁店面也同样依托品牌号召力生存。
家电连锁业态的四个发展阶段：
应该说，家电连锁企业目前还处于价格主导的初级竞争阶段。在这个时候，消费者到国美购买产品和到苏宁是一样的，都可以得到最低的价格，除此之外并不能够体会到其他的附加价值。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限，并由此产生不少的负面因素的存在，甚至可能对家电连锁产业链造成潜在的威胁。
家电连锁的未来发展方向，更应该集中在高级阶段，应该体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。也只有那个时候，中国家电连锁才算得上走向成熟。
