爱华网现在的人活的越来越“精细”了，尤其是那些几经奋斗终获成功的人们更是如此。他们在成功之余，越来越关注自身的“建设”，锻炼身体、饮食调配、生活节奏、娱乐休闲……无一不是精心打造。虽说高品质的生活是人类共同的追求，但对他们而言，在精细的生活中获取身心的释放，以更充沛的精力投入新的“战斗”，其意义恐怕要远远高于追求生活享受本身了。
一个人如此，一个企业也同样是如此。在连锁企业成长阶段关注的焦点大多是放在销售、商品、市场上。但当企业通过不断的发展而逐步壮大、成熟，特别是门店数量从几家发展到几十家、几百家以后，规模膨胀和跨区域管理的问题就会越来越突出。尤其是在一个竞争激烈、行业利润趋于薄弱的成熟市场中，要想获得更大的突破和新的发展，仅仅依靠市场开拓显然是不够的。 正所谓“开源节流”。当整个市场已经趋于饱和之后，企业间的竞争势必转向内部潜力的挖掘。连锁便利店与传统企业一个很大的不同就是利用品牌来出效益，出连锁效应，在管理上需要统一定价、统一管理、统一品牌，需要一个手段来实施管理，这时要比的就是谁的成本更低、谁的效率更高、谁的反应速度更快，这一切归根结底就是看谁的管理做得更精细、更到家。在这方面，北京万方港佳好邻居便利店信息化管理给我们提供一个很好的范例。店铺虽小 却到处开花
北京历来是商贾云集之地，现代化的大商场、专卖店随处可见；超市门店分布于大街小巷之间，更兼有数家营业面积在5000平方米以上的仓储式大卖场，正可谓“千帆竞发，百舸争流”。在这样一种竞争激烈的市场环境下，单店面积100平方米左右的小小便利店，何以“逆流而上”？“好邻居”是北京唯一一家以便利店业态为主的零售连锁企业，由北京万方港佳商贸有限公司投资并管理。作为北京便利店巨头，好邻居在2001年与美国倍顺集团进行品牌联合，在引入欧美便利店管理模式的基础上，针对北京市的政治经济和文化环境，摸索独特的便利店经营模式。随着便利店连锁进程的铺开，2003年好邻居调整了公司战略发展计划，12月起开始更换商标：“倍顺好邻居”的标志换成“好邻居”，以更具有‘时尚’色彩、健康、亲和、便利的概念和形象推行连锁加盟业务迅速发展，拥有64家连锁店铺，遍布全市各主要城区。特别是2004年的特许加盟大会上，好邻居在便利店业态加盟业务上首创了一种分期付款式的加盟业务，加快连锁加盟的步伐。
好邻居由小变大、从弱变强发展的这些年，也是企业的管理手段、管理能力和信息化建设不断改造和创新的几年。其间，好邻居每次较大的提升，都会伴随着信息化步伐的进一步推进。是偶然？还是其中存在着某些内在的关联？
信息系统重建 打造规模化利斧
2003年之前好邻居采用了一套比较简单的管理系统，在公司发展之初这套系统满足了当时基本的要求。但随着连锁门店数量的增加，老系统无法满足连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了： 总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱；分店自主采购商品，门店经营商品差异性很大；商品目录不统一，总部难以做到统一采购和配送；无法及时了解各个门店的销售/盈利/库存状况；总部与配送中心之间数据传输慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享；原有系统平台落后，系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。管理运行的效率大大降低，而这恰恰是连锁企业在成长阶段所绝对不允许的。 管理效率很可能成为横在好邻居成长道路上的一大障碍。好邻居的管理者心里明白：要实现企业的规模化、规范化发展，除了需要建立一套科学化、标准化管理体制外，还必须搬掉管理效率低下这一道槛。而当时的传统管理和老系统显然难以满足企业业务发展的需求，在效率上也很难再有所突破。工欲善其事，必先利其器。其实在好邻居管理者心中早已定好了一把锋利、坚硬的开山“斧”。这把利斧就是信息化。2003年底，好邻居与微奥科技签订合作协议，根据实际需求实施新的管理信息化改造工程。
很快，一个涵盖了总店、分店、配送中心、前台POS四大部分，包括价格管理、库存管理、销售管理、订进退管理、结算管理等模块在内的好邻居信息管理系统投入了运行。同时，微奥项目组还将管理系统和财务系统进行了对接，实现了好邻居财务业务的一体化管理。新系统的应用，不仅提高了好邻居总部、分店之间业务的规范性和管理运营效率，也为好邻居规模化的发展磨好了一把开山的“利斧”。 与此同时，好邻居的内部管理体系的规范性和信息的透明度也大大增强了：由于及时掌握了每张订单的到货情况和对采购员进行缺货率考核，到货率提高到80～90％；自动补货和自动配货总部库存商铺周转加快，减少库存资金占用，降低了成本；总部、分店信息实现了数据共享和信息的有机集成，各部门可以根据管理需要和相应的权限及时、准确地获取销售、库存以及管理信息。首创分期付款式加盟业务 加快规模化
特许经营加盟是好邻居加快便利店连锁经营模式的新拓展。现行的连锁经营模式分为直营式和特许经营两种模式。无论采用哪种模式，都要求企业总部能够对整个连锁体系中的每一家门店做到规范而有效的管理和控制，使得体系自身内部协调一致且反应迅速，对外具有统一的形象和服务品质。 在两种连锁方式的选择上，好邻居目前多为直营式连锁。直营式连锁固然有其优势，比如总部对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大的人力物力作后盾，以承担诸如购地费、装修费、设备费、人员工资或房租等。 所以，好邻居非常重视加盟式连锁的发展。在实际的管理中，好邻居发现虽然加盟店内部的管理模式、员工水平、服务品质要求与直营店是统一的，但因为加盟店在物理资产上分属不同的业主，从加盟费用、固定费用、毛利计算、单店核算、订进退流程上与直营店有所不同，因此从系统管理的角度来看需要相应的设置和功能增加。为此，微奥成立开发小组研究加盟店系统需求以配合好邻居特许加盟战略推出，好邻居信息中心的全体员工也都全身心地投入到项目的建设中来。项目组人员累计加班超过了500小时。加盟店系统有力的配合了加盟业务的展开。 随着系统的完善，好邻居对整个连锁体系的控制和管理更有把握，“好邻居”品牌影响力在北京越来越大。好邻居深感，是信息系统的良好应用，为企业扩张和推行加盟业务创造了良好的先决条件。下一步，好邻居将继续加深对系统的应用，在信息化的管理中不断挖掘竞争优势！
