爱华网将一支青蛙放进刚开始加热的水中。一开始水是凉的，青蛙在里面很悠闲；水温高点，青蛙会选择扑腾几下，但扑腾后会归于平静；再高，再扑腾；再高，再扑腾；当达到青蛙不能承受的临界点时，它会想尽办法跳出水中，直到筋疲力尽，但它不会选择等死。连锁零售业，一个正在以迅猛之势发展的朝阳产业，当下正面临跟温水中的青蛙一样的困局。在国家政策的保护下，国外零售巨头无法进入二、三级城市，从而各方竞争实力并不是很强的国内零售企业在下面城市活得还煞是滋润。但随着中国零售市场即将全面开放，国外巨头的豪言扩展，迎接国内零售企业的将不在是温水，而是滚烫的水。那么，国内零售企业会选择青蛙那样用力跳出去？还是等死？要跳，又该借助什么外力的帮助呢？ 竞争之忧 连锁零售业，一个年轻的朝阳产业，90年代才在中国大面积兴起，到今天虽然才十几年时间，但在良好市场环境的保护下却得到了最快速的发展，也活得很是自在。不管商品更换及时不及时，不管服务好不好，不管价格是不是高，不管规模、经验、服务、管理等和国外巨头比有没有半点优势，得益于排它性的经营政策，国内零售商已经抢占了国内零售市场的大半壁江山。 政策“温水”保护了他们，国家在地域、股权和经营范围等领域对国外零售巨头做了很多限制，比如外商只能在在省会城市和部分沿海特区城市设店铺。这不但将外商拒绝于我国广大的二级、三级甚至四级市场，同时也为在省会城市和沿海特区跟国外连锁巨头竞争败下阵来的国内连锁企业提供了一个“保护地盘”，救活了他们，但却扼杀了他们的竞争力、创造性和能动性。无数案例证明，没有创造性和能动性的企业最终肯定难逃消失的命运，零售业同样偏离不了这个规律，竞争才能生存。 随着2004年12月11日的到来，随着“中国零售市场即将全面开放”，国内零售商悠闲的日子将不复存在。受“中国零售市场即将全面开放”这一利好因素的吸引，沃尔玛、百居易、麦德龙等零售巨头们纷纷扬言未来3-5年时间里要在中国市场全面提速扩张，以“史无前例”的速度加快开店步伐，并主要向我国北部、西南部和二级城市延伸。计划中百安居、沃尔玛、家乐福2005年开店数量分别增加10家、3家、15家，麦德龙也声称要增加50%的开店数。 本来，中国零售业这锅水已被国内零售商们烧得滚烫，现在国外巨头再来“添柴加火”，竞争之火越烧越旺，水温必将是越烧越高。那在原有政策保护下，在恒温的水中，活得还算滋润的国内零售商们，是内力借助外力作用跳出这锅开水，还是按兵不动等死呢？ 从上面的描述我们知道，就算是一只癞蛤蟆，水温升高时它也会本能地选择跳出去。而从历史中我们知道一个企业要生存还是得勇敢地站出来面对竞争。但问题是，零售商们该怎样跳？跟谁一起跳？往哪跳？ 扩张为王 面对国外零售巨头要以每年开店十几家的速度，迅速把触角伸向我国的二级城市、三级城市，甚至四级城市的咄咄逼人之势，国内零售企业们知道，必须想出一个办法来强大自己以应对更加激烈的竞争。而这个办法就是扩张、并购，再说白点就是疯狂、快速、大面积、全国范围内开店。 “规模就是效益，规模就是竞争力”，“零售就是抢占终端客户资源，资源多的竞争力就强”，“没有规模就不可持续盈利，求得生存”，成为零售界人士常挂在嘴边、常记心间的话，并开始付诸行动。 上海联华超市就计划5年内将其门店从1921家拓展到8000家；华联超市计划2005年全国门店数将达5000家，将把全国划分为6个区域，组建庞大超市群；华润参股苏果；国美电器的疯狂开店；再到北京13家企业联手组建的首都商业连锁集团股份有限公司的成立。这些都表明，面对激烈的国际国内竞争，国内连锁零售商们都将自己的主要精力和力量放到了开店、并购、合资等扩展手段上来了。 但扩张、规模化，就一定能带来必然的效益吗？记得今年6月份《互联网周刊》刊登了一篇文章“中国零售业：一边扩张一边陷落”，说明着扩张并不必然代表赚钱容易化，并不代表竞争力就会必然增强。 扩张之忧 现实就是那么残酷，扩张后零售业主们才发觉“规模不等于效益”，随着异地店面数的不断增加，自己对异地门店管理中出现的问题越来越力不从心(数据不集中，成本加大，人员管理困难、缺货现象加重等等)，陷入了“温水困局”的尴尬，带来了扩张之忧，这个尴尬主要表现在以下三个方面。 尴尬之一：快速扩张与有效管理。随着零售商之间合并风潮的掀起，收购与兼并近年来成为了中国零售业的热点，收购和兼并的理由不再是出风头、打压对手、玩资本艺术，而是为了求得“生存”。但是随扩展、并购而来的管理问题也成为了零售商们无法回避的课题。实践证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步，甚至被迫关掉新开的门店。 尴尬之二：跨地区经营与实时控制。随着异地店面数的不断增加，如何解决零售企业异地拓展的分散办公管理、财务核算、人员考核、行政事物协调等问题也日显突出，成为制约企业继续扩张的瓶颈。怎样规避异地拓展所面临的人员、业务分散局面，使整个业务流程畅通，监控、考核实时性得到有效加强，进而做出正确的决策，成为零售商们异地开店的烦恼。 都知道，零售企业有其自身行业特性，实现五类信息的共享、交流是异地开店成功的保证：一是业务型数据共享，主要指各种业务操作、单据、业务凭证交流、审核、跟进(订货单、验收单)；二是销售分析型数据共享，主要指对经营管理提供指导、督促的相关业绩性的数据(各种销售分析报表)；三是文档型数据，主要指各种行政、审批文件等不以数据库类型出现的数据；四是多媒体型数据，主要指语音、图像数据交流，例如会议、业务沟通等。五是促销管理数据，主要是各种打折，降价处理数据。 尴尬之三：规模效益与集约经营。近几年，连锁零售企业获得了空前的跳跃式的发展，但是在发展的同时，中国连锁零售企业的单店的效益的不断下滑问题日益成为零售企业关注的焦点，其中包括单位米效的营业额，营业利润，人员投入成本难以为继的问题，这些指标直接地反映出中国连锁零售企业当前面对的主要问题已经不再是怎样扩大规模，如何多开门店？而是怎样使门店获得更多的销售额和营业利润，怎样才能将连锁企业的规模经营转换为规模效益？怎样才能实际的增强竞争力？怎样处理好前提片面规模化过程中遗留下来的问题？ 供应链之喜 如果是昨天，如果我们碰到这些管理上带来的大量问题，也许只能束手无策。但这是21世纪，是信息技术日益发达的年代，也是行业不能离开信息技术而单独发展的一个时代。过来人，给国内零售商们提供了一条思路，那就是借助现代发达的信息技术，通过完善供应链管理来向前跳，这个过来人是沃尔玛。 从普遍情况来看，当前阶段国内零售商们必须运用供应链管理的思想，使资金流、信息流、物流等各种信息能够及时有效的在链条的各个节点畅通起来，让“源头采购，中间物流，终端销售”整个链条不出现断“链”。这样，就可以在这些信息数据的指导下，做出正确快速的经营决策，实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。 首先，零售商必须搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，这样可以降低成本，加强自己供应链“源头采购”的竞争力，这方面，零售商应该好好借鉴学习一下 “宝洁?沃尔玛”的供应链协同管理模式。沃尔玛让宝洁自己来实现货价、库存管理，通过这种合作，沃尔玛有效控制了库存和缺货，解决了后顾之忧，把更多的精力投入到对顾客服务管理方面，增加了顾客对自己的满意度。同时宝洁也优化了自己的管理，双方达到了共赢的目的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。 过去，商业零售企业只是中间人，将商品从生产商那里传递到消费者手里，而现在，零售商必须要参与到生产商生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善，将消费者的意见迅速反映到生产中，不再像以前那样简单地当二传手或者电话话筒。零售商也能因为自己“适销对路”的产品，提高顾客的购买度、忠诚度，使自己在同行竞争占有主动权，形成企业经营的良性循环，变供应链为价值链，真正体现商者无限，相融共生的企业形象。 其次，确保运营和采购之间的有效沟通，做好“中间物流链”的工作，防止“信息孤岛”产生，进而门店缺货，顾客满意度、忠诚度下降等一系列问题的出现。运营和采购之间的沟通不畅是缺货的关键因素。在商品管理方面，由于信息不畅通，总店采购部门不能很好地把握各门店的差异需求，往往在采购过程中只是凭经验下单，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也因为商品滞留使得没有更多的货架来摆放畅销产品，导致资源极大浪费。在数据管理方面，由于系统落后，总部和门店数据库数据常常严重不符，经常会出现门店经理已在系统上下达订单，而采购系统却没有给出相应的补货提示，导致门店缺货。 最后，“终端为王”，必须做好终端销售的工作。零售商的最终目的就是把商品卖给消费者，实现利润。相对于其他行业，零售行业顾客的忠诚度应该说是最低的，往往是哪家便宜去哪家，哪家好处多去哪家。为了吸引顾客，抢占市场占有率，商家往往只能使出打折促销这样的“杀手锏”。那么，对于商家来说，何时打折，哪个分店打折，什么商品打折，打几折等等这些对促销商品和促销人员的管理也成为了比较头痛的问题。因为商家不光要保证营业额的增加，还得在增加营业额的同时也要确保利润率的增加。总部要想实时、准确、完全的掌握到这些终端数据，然后对异地的各分店的商品定价、打折促销作出正确的决策、，显然只有信息技术才能做到。
针对连锁零售行业实际需求，目前国内外许多软件厂商推出了自己的供应链管理系统，从前年开始，国内就已经有少数企业陆续开始实施并应用这类产品，比如河南双汇集团、德农农资连锁公司、河北好日子商业连锁公司、浙江华人传媒公司、深圳百果园公司、万泽医药连锁公司等，两年多的实施应用实践证明这种全新的系统无论在建设、实施、推广方面还是在升级、维护方面都能大大节省人力和时间，企业从中已获得喜出望外的显著管理效果。 该系统拥有五大特点：第一，它立足产业供应链管理的高度，可确保供应链协同流畅，实现最大的利润和增值；第二，它全面支持集团企业级应用；第三，它真正实现了财务、业务系统无缝集成，实现从业务到财务的数据共享，以及财务到业务的实时追溯和控制；第四，它能够很好地支持零售、分销、生产加工等多种企业形态无缝集成；第五，它是真正的B/S多层架构，可实现集中化管理，具有极强的开放性、扩展性和可维护性。 另外，对于外部合作伙伴，所有供应商均可登录该平台随时查看自己的订单，甚至查询自己商品在连锁店的销售、库存数据，从而决定是否需要补货；系统先进快捷的网上对账功能也使供应商与企业的结算变得轻松快捷。
