爱华网中国的零售业，从来没有象近几年这样精彩，巨大的机会与巨大的挑战共存。一方面国民经济进入人均GDP1000美金的高速发展阶段，创造了持续增长和繁荣的消费市场；新的零售业态和连锁经营形式的引入，为中国零售企业注入了新的生命力；国有经济从竞争性领域退出的战略，给多元化主体提供了广大的发展空间；外资零售巨头纷纷进入中国，WTO所规定的对外商的完全开发的时间就在今年年底，又给国内零售企业以巨大的压力；就在这样一个平台上，就在2004年，通过十年集聚实力的中国连锁零售企业的代表――物美商业集团以自己独特的方式加快对资源的系统整合。 系统整合的原理 说起系统整合原理，曾经是美国斯坦福大学系统科学博士后的张文中告诉记者：物美连锁系统整合的基本内涵是：物美本着提升连锁经营规模效益的目的，对不同企业的资源进行整合管理，实现整个连锁系统的最佳效益。连锁系统整合要遵循的主要原则有三：一是整体性原则：即一个系统必须保持整体的统一性，一个连锁系统的各个部分，如不同业态的分公司，或一个业态中的不同店铺都是完成连锁系统的统一目标的不可分割的一部分。因此要求连锁系统的各部分必须以一个统一的整体协调运作，它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。二是“1＋1>2”规模原则：连锁经营系统由于它的统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理使得连锁系统具有规模递增的增长模式，因此，对新加入连锁系统的资源进行“系统整合”都必须遵循整合后的系统的效益必须大于整合前两个系统分别的效益之和，即“1＋1>2”。否则系统整合就是多余的和无效的。三是优势互补原则：对新加入连锁系统的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点，在整合中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，注意保留原有的优势和特色。 六大系统整合 从1997年开始物美运用系统整合的基本原理，从单店、多店托管发展到与国营连锁系统的整建制合作，先后与20几家国有企业合作，安置原国有职工8000多人，平稳地改造国有企业店铺400多家，使其销售、效益得到大幅增长，政府的税收也得到大幅增加， 物美与国有企业的合作做到了当地政府满意、合作的企业的上级主管单位满意，合作企业的干部满意，合作的企业职工满意，同时物美不断发展壮大的“多赢”局面。2003年，物美集团根据以上经验总结的“以提升连锁规模效益为目标的整合管理”项目，喜获“第九届全国企业管理现代化创新成果”一等奖。 进入2004年，物美的整合有了新的内涵和力度，2003年11月，物美在香港成功上市，筹资近6亿元。并创出了当年的诸多第一，国内第一家香港上市的民营商业企业；当年香港创业板认购倍数最高；当年香港创业板筹资额最大；世界银行首次投资的国内商业零售企业。不仅如此，物美股票半年来表现优异，04年6月又以每股14.55港元的价格增发1700万股，比原6.22港元的招股价高出一倍多。上市对物美来说，就像进入加油站加油，借助资本市场的力量，物美在2004年加快资源整合的步伐，强化了资源整合的力量，更快更好地实现做大做强民族零售业的目标。在2004年整合资源的过程中物美发挥了其系统整合的六大法宝： 一是文化观念系统的整合。物美董事长张文中博士自创业以来始终倡导“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念，不遗余力地打造物美这个民族零售品牌，因为他的目标是做中国民族零售企业的优秀代表，在物美，建造中国零售业的“航空母舰”已成为全体物美人的奋斗目标。物美深厚的文化底蕴和远大的追求是系统整合管理的前提。 2003年物美发展到天津，与天津六区一社签订合作协议，逐步改造天津的传统商业，一年多来,物美与南开区、河东区、河北区、红桥区等区的粮食公司、副食公司等签订合作协议，改造各类店铺百余家，接收原企业职工近2000人。物美在天津合作企业的整合中通过积极耐心的思想教育，用“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念教育员工，用建造中国零售业的“航空母舰”的远大目标激励员工，并用物美人行为规范来要求新员工，提高了员工对企业文化认识的统一性。事业的追求，远大的前景大大增强了新进入物美的原合作企业员工的向心力和工作热情，使员工对中国零售企业肩负的重任有了新的认识，提高了对国有企业改革必要性的认识和对物美的认同。企业文化的统一使企业的发展和经营有了一个强大的人文基础，使得接下来的系统整合工作有了坚实的基础。 二是以人力资源系统整合为基础。物美在接收合作合作企业职工时，针对他们观念较为陈旧，竞争意识、上进意识不强和技能不足的情况。特别注重企业文化的教育和技能的培训，物美有一个专门的培训基地――物美发展学院，每年可以举办150多期，5000多人的培训班，通过物美发展学院的培训，将这些员工培训成物美发展的有用人才。 与物美合作的原合作企业的领导干部都担心进入物美后，物美会调换他们，使用物美的干部，但是物美明确表示物美的干部政策是“人人给机会，赛马不相马，成果论英雄”，只要愿意在物美工作，物美都会力争继续发挥他们的作用。例如天津合作企业万家利便利超市的干部和店长基本都是原来的，这样使绝大多数的原合作企业干部都能发挥新的作用，保证了物美接收合作企业的工作顺利进行。物美在人力资源的整合中，打破原合作企业“干好干坏一个样”，通过培训――使用――考核的循环使原合作企业的员工、干部、领导按照能力和才干进行配置，发挥人力资源的整合效果,为进一步进行连锁管理的整合打下良好的基础。目前物美中层以上管理干部中有80%以上来自原国有企业。因此，企业文化的整合使企业的发展和经营有了一个强大的人文基础，使得接下来的系统整合工作得以顺利实施。 人力资源的系统整合还包括人力资源在整个物美系统的统一调配，由于原国有企业的人员冗余较多，特别是采用物美的现代管理制度后，店铺的人员使用更加精简，因此解决冗员是人力的系统整合的大问题，物美按照系统优化配置的原理，在整个物美体系中解决问题。例如天津河北区宏达商贸公司与物美合作后成立天津河北物美便利超市公司，物美接收职工759人，就将富余的210名员工分流到物美天津综合超市和物美天津大卖场，这样既为这些店输送熟悉商业的人员，又为天津河北物美便利超市公司分流了人员，达到了人力资源的有效配置，降低了人力成本，提高了企业的效益。 三是以连锁管理系统整合为核心。文化和观念的整合之后，物美就要对新进入的企业和店铺进行与物美现行管理制度相统一的管理整合，即遵循“1＋1>2”的系统规模原则，对商品和资金进行统一管理，形成物美系统的商品的统一采购，统一配送、资金的统一结算，管理制度的统一。特别是统一采购和统一配送使物美超市店铺的商品进价有了较大幅度的降低，增加了企业的经济效益，达到了“1＋1>2”的系统规模效果。按照这个系统整合的原则，物美便利超市把天津的物美万家利、物美宏发的便利超市等几十家店铺整合到统一的采购体系中来。并通过采用国际先进的第三方物流方式，实施便利超市系统的统一配送，这样大大提高物美商品配送效率和对消费者需求的响应能力。使采购成本和管理成本都有较大的下降，充分显示了系统整合“1＋1>2”的规模效益。2004年初物美开出了地处密云中心的物美密云大卖场，这是物美与密云国有企业密云鼓楼百货合作的成果，接着物美与民营企业北京家和集团合作将原家和超市，经过改造升级直接进入物美大卖场连锁系统统一管理，半年多来，物美鼓楼店、家和店业绩大幅增长，充分体现了物美连锁系统的规模效益。严格的管理，先进的连锁技术是物美经营的核心，是物美系统整合能力的保证。 四是以品牌系统整合为先导。物美连锁系统整合管理的另一个重要的步骤就是进行品牌的统一，即所有店铺都用物美这个品牌。自1994年首创北京综合超市之先河，得到了广大消费者好评，而后物美不遗余力坚持以“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念指导企业经营，塑造了为广大消费者“提供丰富实用、物美价廉商品与服务”的品牌，十年来在广大消费者心目中形成物美是简朴实惠、物美价廉的购物好去处。在消费者心目中有较好的品牌知名度。在整合管理时，物美注重用物美商誉进行品牌整合，在品牌整合中，物美按照整体性和优势互补原则，把各种各样的店名、商标、外观等内容都统一到“物美”这个品牌上来。 品牌的系统整合就是统一形象的过程，它是系统整合的先导，有了品牌的系统整合，形成了企业的统一形象，员工对企业的归属感增强，其他的系统整合就容易进行，消费者对物美的认知也得到了强化。品牌的整合包括店面标识、店内装饰、店内环境（音乐、灯光）这些视觉形象方面，还有促销方式、价格政策、服务用语和售后服务规范等。经过品牌的系统整合，物美接受的合作企业店铺都在采用物美品牌的同时获得了知名度和信誉度的提升，直接促进了店铺经营业绩的提高。在天津的物美大卖场、综合超市和便利超市都统一用上物美的品牌，物美为广大消费者“提供丰富实用、物美价廉商品与服务”的形象在更大范围内得到加强，扩大了物美品牌的影响力，为物美赢得更多的顾客，体现了较好的规模效益。 五是以信息系统整合为保障。保证物美连锁系统的统一管理的基础是数据信息的统一。数据信息的统一使连锁总部能够及时了解所有店铺的销售情况和进货情况，并根据商品在店铺的销售情况进行正确的商品采购和有效的商品促销。同样，数据信息的统一使统一结算成为可能，大大减少了对帐的错误和工作量，提高了资金的使用效率，还减少了各环节的跑冒滴漏，保证了企业的利益。因此，要有效地发挥连锁系统的规模效益，就必须实施连锁系统的计算机管理信息系统的统一。2004年进入物美的便利超市、综合超市和大卖场都先后采用了统一的物美的信息系统，这对物美超市的统一采购、统一配送和统一结算的实施提供了有力的技术保障。 六是以业态系统整合为补充。几年来，物美根据消费者的需要，开出了大卖场、综合超市、便利超市和便利店四个业态，它们覆盖了广大的消费者的日常生活需求，使物美能够全方位地为消费者提供服务。2004年物美系统整合的企业的所属网点大小不一，有几十平米的副食店，也有几千平米的菜市场，面积和地点都不相同，如果就这些大小不一的店铺作为一个企业来独立管理，就会出现管理规范的混乱和营运的低效率。因此，物美根据整体性原则，按商业环境、居民生活需要和面积大小将其分别纳入大卖场、综合超市、便利超市和便利店四种业态系统中。 2004年物美一共整合不同的资源开出大卖场6家、综合超市7家，和200家的便利超市，形成了目前13家大卖场，33家综合超市、500多家的连锁系统。业态的系统整合使物美吸收的大小不一的网点资源在不同的业态中得到最佳的利用，既使网点资源得到充分利用，又使各业态在店铺大小、顾客定位和商品结构方面得以规范，利于企业进行规模管理运作，取得了最大的系统整合效果。
做大做强民族零售企业 系统整合使物美融合资源的能力提高，创造效益的能力提高，今年4月，物美又抓住北京超市发连锁股份公司的职工持股会要公开转让其持有的25.3%股份机会，参与竞标，收购了北京超市发连锁股份公司的25.3%股份，进而又接受了超市发国资公司的委托，管理它在超市发公司的34.77％的股份，这样物美迅速成为北京第三大的连锁超市公司的实际控股者。物美与超市发的系统整合，使得超市发的优良网点资源和经营丰富的干部队伍与物美的科学严谨的管理制度、规模实力优势互补，必将产生好的规模效益。2004年8月，北京物美商业集团股份有限公司与北京市京北大世界商贸集团在怀柔龙山宾馆举行了签约仪式，物美集团正式入驻怀柔，兼并重组京北大世界。在过去的一年中，物美集团的领头人张文中博士以他系统科学博士的深厚文化知识底蕴与前瞻的商业战略思维，让我们看到他演绎的系统整合的魅力。 今年7月物美入选国家商务部公布的“国家重点扶持培育的全国15家大型零售企业”名单后，张文中觉得肩上的担子更重了。上海联华2003年4月抢先上市后，迅即在北京开店，2万平米的大卖场“世纪联华”，就恰恰开在通州区物美超市正对面，此举无疑于向物美公开“宣战”。无独有偶，易初莲花也在物美朝阳店的马路对面开出一家万米大卖场。面对不断加强的竞争压力，物美只有加快用现代连锁的管理系统、营销技术与经营理念对我国的商业流通资源进行整合，才能尽快做大做强大型现代流通企业。物美走的系统整合之路是一条有将有限的商业资源整合在一起，打造我国大型现代流通企业的道路。我们记得“麦肯锡”曾有过这样一个预言：在未来3至5年中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场由国家级零售巨头控制，剩下10%的市场零头则掌握在区域性零售企业手中。张文中的物美作为民族零售连锁企业的“领头羊”，我们期待着它能够继续发挥系统整合这个利器，将更多零售资源整合到物美的连锁系统中来，当仁不让地与国外零售连锁企业抗衡，毕竟我们不希望“麦肯锡”的预言真的到来。
