爱华网“世界最大的MALL”在一片争议声中终于开业。然而在外界看来，金源时代购物中心开业半月以来经营状况并不理想，而此前的招商环节也曾广受置疑。在经营、招商低于预期这些表层现象的背后，更重要的问题是：这种在国外被证明非常成功的新兴商业业态，能否在激烈竞争、业态持续进化的中国零售业立足？能否在北京市场得到认可？而对于金源来说，当前它急需的是提高管理能力，它需要时间，也需要一点点运气 “商业地产是烧钱的游戏”，然而前赴后继者却从不胆怯。就在国家商务部、银监会、发改委、建设部纷纷对造MALL泡沫介入彻查余波未消之时，投资38亿元、面积55万平方米、号称“世界最大SHOPPING MALL”的金源时代购物中心，依然于10月24日高调开业。 虽说短短两三年时间，以MALL为代表的商业地产便飓风狂潮般席卷整个中国，但静心纵观整个市场，真正成功者却是寥寥无几。大地集团在亦庄拟建的摩尔由于资金原因“出师未捷身先死”，中关村商城、春天MALL、北京MALL也仍旧处于暂时停滞状态。而在北京房地产界连续三年无人能出其右的闽系地产大佬黄如论，竟然依旧兴致勃勃、气势十足地预备借助此MALL的兴建完成金源由房地产向商业地产霸业的彻底转型。 最大的MALL 可以说，在北京当初规划的东西南北四大MALL中，只有金源时代凭借雄厚的自有资金实力，经历数次彻查依然硕果仅存。而在其高呼摩尔时代已经到来、中国零售业即将进化升级等一系列的精心炒作下，金源MALL从立项之日起就得到了业界目光的广泛聚焦。赞誉者有之、质疑者亦有之，而归根结底，争论的焦点就在于金源集团要如何承担市场风险及资金压力，从而按照其高层所言的那样，在12年内收回初期投资成本38亿元。 对此，金源时代购物中心总经理蔡训善坦言：“开业不过是一个开始，离成功还有很大的距离，一个成功的MALL应具备五大因素：丰富的商品种类、雄厚的资金储备、激烈的竞争准备、经验丰富的团队、准确的地理位置。”而金源究竟做的怎样？ 超大型室内停车楼、可以直接开进相应楼层的汽车通道、3万多平方米的屋顶花园、近4万平方米的娱乐设施、200余部同时运转的电梯、100余家主题餐厅、第一家宠物托管健康监护所……这些堪称国内商业之最的豪华硬件，在金源官方看来，必将对京城SHOPPING族充满无穷诱惑。然而事实上，尽管开业时间几经后推，并经历了居然之家先行开业、10月17日试行营业、10月24日正式开张等几个步骤，金源的开业仍然多少给人匆匆上阵的感觉。在经过开业两周来数十万消费者争先恐后的目光检视与亲身体验后，金源在业界的反响似乎远远称不上完美，与开业前堪称浩大的宣传声势相比，开业后暴露出的问题似乎显得更为实在，甚至于有消费者公然戏称来金源是中了“十面埋伏”。 超大体量一直是金源MALL最大的宣传卖点。在购物中心这个共有5层的偌大商业空间里，每一层都设有两条长560多米的纵向步行街，旁边遍布着各类商铺共达1020家。而其中400多家专卖店的铺面面积则主要在120到150平方米之间，远远大于一般百货店专卖店只有50至80平方米的平均面积。此外，所有营业面积中仅仅48%的使用率非常先进和人性化，在目前百货店经营面积均普遍高达70%以上的国内商业中，更可谓绝无仅有。 然而正是这颇显奢侈的52%的公共空间，和店面的分散布局，让真正想买东西的消费者们似乎有了一种疲于奔命的感觉。有好事者计算，仅是将大厦5层全部走完一圈，就意味着要步行至少10公里；而哪怕只在每个店面逛上10分钟，也需要至少90个小时；更别提如果是连续不断、细致悠闲地逛完整个新燕莎MALL了。其实顾客并不需要一次全部诳遍整个金源摩尔，完全可以分几次来玩，就象诳西单也没有什么人将整个西单商圈彻底诳遍的。 虽然说“拿着地图购物”被金源MALL看作是一大得意手笔，但在消费者看来，过于简单的地图标识、过于细小的地图字体，对于眼神稍有不济的人来说，都需要熟悉过程。于是豪华MALL内，人们在指示图前一脸茫然，或是拿着地图讨论要去的下一站该怎么走的景象比比皆是。而保安、清洁工、销售小姐等工作人员或许也是由于刚刚开业而对环境不太熟悉，对于顾客的问讯往往只能回答“不清楚、不知道”。至于商家煞费苦心设计出的各层不同“色系”标识，在五光十色的店面辉映下，也实在起不了太大的作用。于是乎，消费者的抱怨开始不绝于耳：“在这里买东西成了走迷宫游戏，锻炼方向感、记忆力，还得有个好体力”。而总车位数超过1万个的国内最大停车场，也由于面积大、光线暗，且没有划分区域以及张贴指示牌，导致如何在购物完找到自己的车，成了不少顾客的难事。有不足，也正说明了有改进的潜力，毕竟金源摩尔的问题并不代表摩尔模式有问题。 交通方便与否一直都是零售业兴旺发达的关键所在。在美国，MALL等大型商业项目均建在开车约一个多小时才能到达的城乡结合部和郊区，市内一概不允许设立—因为只有土地便宜的郊区才符合购物中心占地大却成本低的要求（但摩尔并不是只有美国一种模式，欧洲、东南亚的摩尔设立位置却又大都位于市中心或者城市副中心）。有人认为，“金源MALL在规划上存在问题，不应如此接近市中心”的批评早在金源要造MALL的消息传出之时就一直不绝于耳。事实上，金源MALL开业当天，附近的交通环境就遭受了一轮严峻的考验。唯一一条可以直接到达金源购物中心的远大路，由东向西连绵几公里基本上已经成了停车场；而要上到远大路所必经的苏州桥更一向是交通拥堵的重灾地；至于想要绕道四环，又需要顾客对路线非常熟悉。此外，尽管购物中心的说明手册上标有附近大约20条公交线路供来客选择，但实际上真正离MALL步行5分钟就能到达的车站并不多见，从而带给了已在MALL中消耗了大量体力的消费者一种极大的不便，并很可能会制约着回头客的到来。而这对于金源来说，无疑将是致命的打击：因为其如此之大的营业面积，据分析每天至少需要5万人的客流量支撑，才能保证最基本的经营。而至于金源官方所称“大厦最多可容纳75万人同时购物”，目前也只能看作一个神话，因为附近的交通环境显然是无法承受那么多消费者同时到来的。 与此同时，金源MALL还在一定程度上考验着消费者的价格承受力，在金源主力店之一的居然之家，一套布艺沙发售价四五万元是常事，而一张餐桌、一座欧式壁炉的价格也大多超过万元，且最低折扣也仅为7.5折。而从其它商家店员介绍来看，多数品牌店的折扣都不会太高，且不太可能会有大杀价。而这种与顾客预期价位有相当差距的商品定价，或许正是造成两周来顾客凑热闹的多，购物成交的少的根本原因。毕竟，在打折成风的百货零售业中，始终坚挺不降的价位将成为吸引消费者进行实在消费的巨大障碍。 时尚定位，高调招商 无论在国内还是国外，最能代表一个城市形象和现代化建设成就的，无一例外要数现代化的商业建筑群区，比如法国的香榭里舍、纽约的曼哈顿、上海的淮海路、北京的王府井商圈等等。而先招商后开发、只租不售，更已经成为国际上公认的大型商业项目经营成功的两大准则。因为在超市时代，每家超市面对的都是上千家供货商的整合，而其间的竞争也就主要集中在供应链的争夺上，体现为如何尽力压低货价；然而进入MALL时代，作为场地提供方，其面临的就是几千家品牌店的整合，竞争也变成了如何与其它同等规模的商业街们争夺有效客流。 毫无疑问，对于刚刚开业的金源来说，其最大的竞争对手正是金街王府井以及西单、朝外、崇文门等在北京已经红火有加的一系列知名商圈。根据北京市商务局提供的数据，截至2003年底，北京市已拥有100家各类大型零售商业店铺、营业面积约214万平方米，且今年随着国内零售业拓张步伐的加快，该数字自然又有了进一步的增长。而对于刚刚挤进北京商圈的金源来说，虽然能够仰仗自身强大的资金实力在MALL计划纷纷流产的如今依然顺利进展，终成正果，并依靠超大规模体量，在一入市就占到整个北京大型零售商业面积的五分之一强，但若想按计划在12年内收回初期投资成本38亿元，仍然难度不小。 正是因此，在国内没有成功经验可资借鉴的情况下，金源选择了遵循国际准则。然而毕竟国外与国内的商业环境实在有着太大不同，没有本地化经验而将MALL搬到中国的金源，在实施这些准则的时候也似乎总有些照猫画虎，并由此引发了不少或许连经营者自身都不愿承认的尴尬，似乎自己也中了“埋伏”。 仓促上阵的背后是金源对于未来良好收益的预期。毕竟，根据国外经验，MALL的远期利益的确非常诱人。在日本，MALL的店铺仅占1%，却创造了全国3500亿美元零售总额的大部分；在美国，MALL已经占有50%以上的零售额，2000年营业额更达到1万亿美元。然而对于金源来说，想在国内达到其所期冀的日客流量10万人次，年销售额50亿元人民币，却多少有些困难。 作为各类消费趋势集中展现的场所，大体量的MALL对于人们生活方式自会有一种集中的强力影响。在国外，特别是经济比较发达国家的大都市，人们差不多每周都会有一天时间在SHOPPING MALL里享受休闲，而在休息日最愿意去的地方之一就是SHOPPING MALL。欧美一些国家的消费者甚至常常会把家庭聚会安排在SHOPPING MALL中：早晨各自从家里出发，约好时间到SHOPPING MALL集合，然后各自浏览、逛街、办事、享受各式服务，到了中午，全家人再到约好的餐馆一齐聚餐，享受其乐融融的天伦之乐。 正是因此，北京新燕莎铜锣湾商业公司总经理傅跃红认为：“金源购物中心同样将给中国消费者带来一种生活方式的启蒙。”因为在MALL中，零售、娱乐以及包括餐饮、旅游在内的其他业务营业比例已达到各占1/3，逛街购物早应不再是主流和必须的选择。 但在SHOPPING MALL刚刚起步的中国，消费者要接受这样的新生事物，显然还需要有个过程。虽然说“人均GDP达到3000美元、私家车拥有量达到一定程度和城市规模不断扩大”这三个摩尔出现的基本条件，北京都已满足，但刚刚开业的金源MALL，在许多北京消费者心目中，却仍还只是被简单地理解为燕莎＋贵友＋居然之家＋易初莲花+……+许多专卖店的超大商店。人们还没有养成在金源新燕莎MALL休闲的习惯，而依旧是要从享受购物和餐饮开始，学习慢慢接受这一先进的“一次性”解决所有购物及休闲需求的新鲜事物。 “招商先于设计”是MALL与一般购物中心的最大不同，且其中尤以主力店的招商最为关键。在国外，MALL的建造一般都是在80%左右的主力店招商确定了之后，才开始进行其整体设计工作。而金源也根据国外经验选取了这种方法，并宣称在三个月内即神速沽清了总面积相当于1.5个天安门广场的商业面积，从而使曾经关于能否会有那么多商户进驻，能否被商品填满的疑问都成为了过去。 被金源选中负责招商的，是专门为MALL服务的北京禾田摩尔投资顾问公司。在其它开发商看来，这正是能让金源招商顺利完成的根本原因，因为“如果让不专业的开发商自己来做招商这件事，可能需要10年才能招满。” 曾作为商业谈判专家和融资顾问全程参与了金源时代购物中心主体项目运作过程的张天翔表示：“金源摩尔项目的开发过程经历了两年的时间，其中仅我本人参与的商业谈判就达200多次。”然而值得注意的是，对于入驻金源，内资与外资商家的态度似乎有着明显的不同。 本地商业企业对于SHOPPING MALL这种新兴业态大都十分踊跃而看好。因为在其看来，SHOPPING MALL客流集中，而如果每天能有几万人从商店门前经过，生意必然大增；况且从国外经验来讲，SHOPPING MALL也是商家最爱考虑的经营场所。于是，在与本地商家的谈判上，金源几乎没费什么力，就引来了大手笔的新燕莎集团，作为绝对主力店一举承租下了金源MALL一至四层的全部百货类经营面积，占地18.2万平方米，达到整个MALL经营面积的三分之一强，并同时带来了旗下的燕莎友谊商城和贵友百货两家百货店。而金源MALL的另一大客户—居然之家建材城亦纵跨五层楼面，以长达20年的租期租下5.8万平方米营业面积。 不过，在与外资的谈判上，就没那么容易了。除地下一层占地1.8万平方米的泰国易初莲花超市外，外资百货、超市业的巨头几乎不见踪影。而张天翔亦承认，沃尔玛、宜家等在一开始原本都是开发商非常想引进的商家，但无奈谈判过程并不顺利，其中出现了许多意想不到的困难。虽然金源集团主席、地产大佬黄如论对此态度强硬地表示绝不肯接受外资零售商的低价要挟，但事实上，能让外资零售巨头如此底气十足、甚至有些趾高气扬的根本原因，还是在于其即将在国内享有的超国民待遇。毕竟，不到一个月之后的12月11日，我国就将必须按照加入WTO的承诺，取消对外资零售企业投资地域、股权和门店数量的限制。而能获得如此优惠的外资零售商，自然无须非要挤进金源不可。 挑战集合效应 燕莎、贵友、新亚运村汽车交易市场、易初莲花、居然之家、中影星美院线、姜仔鸭、方特科技乐园、红人运动俱乐部、纸老虎文化休闲广场、时代俱乐部……包含大大小小上千家商业企业的金源MALL，选择招入的都是商业上的成功品牌，而其目的自然在于希望能够将这些成功品牌的经营理念进行整合、消化，从而大大减小购物中心整体管理的负担。然而，国务院发展研究中心专家任兴洲却认为：“MALL想要真正发挥作用，必须能够形成集合的规模效应。而在金源MALL，尽管入驻的各个商家都是顶尖级的，但是组合在一起，究竟能不能实现集合效应（关键在于如何实现有效集合），达到低成本、高效益。” 事实上，当初招商的对象决定了现在管理的难度。因为这里面既有国有企业和民营企业、外资企业的合作，又有主力店、半主力店和专卖店之间的合作（这对于有经验的摩尔运营商而言则完全不是问题）。而且，燕莎、贵友、易初莲花、居然之家、中影星美院线、方特科技乐园这几家各领域的主力店，由于分别享有独立经营的权利，也进而带来了管理上的很大权利，从而在一定程度上意味着金源MALL管理权的分散。其实，开业两周来，每一家店面的开业时间、宣传推广计划等均各不相同，而从这个角度上说，金源已经显露出缺乏将这些大企业融合到一起的能力的苗头，必须加强今后的协调管理工作。
对此，北京燕莎友谊商城的总经济师和阳表示：“在MALL内部，各家百货店、专卖店等都必须有自己最清晰的定位，从而通过这种不同定位、业态、吸引不同目标客户，通过自发地调整错位经营，在内部形成良性竞争，来实现MALL的综合吸引力。每年，将有5%左右的不适合定位的商户被调整出去。” 而在另一方面，招商重复、网点店过剩，也造成了商业资源和社会资源的严重浪费。在金源MALL中随便逛逛，即可看到至少三家“爱步”鞋专卖店，两家“皮尔卡丹”服饰店，而燕莎和贵友两个商场里面的品牌更有部分重复（事实上这种情况在国外的大摩尔里也很正常和普遍-如马尼拉SM MEGAMALL等等，即使在国内各商圈也有相同情况，上海淮海路上就有5家肯德基、3家麦当劳、3家必胜客，其他象BALENO、ADIDAS等重复的品牌店就更多了，且家家生意兴旺）。对此，北京燕莎友谊商城有限公司总经理赵志远解释认为：“每一个顾客在50多万平方米的SHOPPING MALL中，可能只能走过两到三万平方米，因而其能够浏览到的品牌是有一定局限性的，能够看到的重复品牌也就会很少了。”对于出现这种现象，经营者表现的似乎并不太担心。而有关专家认为，品牌重复出现可能是因为营业面积过大，商场一时难以招到足够多的品牌来填充偌大的空间。 复杂的管理难题 即使迈过了招商这道坎儿，如何管理这样一个庞然大物也同样是一个棘手的问题。商业和本地文化必须密切结合这一事实，令MALL的开发商们不可能太多依赖国外的MALL管理经验。几经思量，金源决定采取国际上通行的只租不售的管理模式，以期能够实现良好的整体管理和整体营销。 于是，包括泰国易初莲花超市和北京新燕莎等在内的金源MALL的所有签约大商家租期都是20年以上。而据蔡训善透露，为招揽商家入驻签约，金源在提供相当低租价的同时，还同意其享有免租两个月，不同幅度减租等各种优惠。 然而，虽然依靠出租店面实现了分散经营，商铺的统一管理却实现的并非那么明朗顺畅。金源时代购物中心的投资方为世纪金源集团，经营则由新燕莎集团与深圳铜锣湾集团合资组建的北京新燕莎铜锣湾公司负责，合资公司与世纪金源集团签订了20年场地租赁合同，前期已经投资了约两三亿元，然后将场地再租给其他商家，也是签订20年的合同。也就是说，金源MALL的经营管理方是金源集团、铜锣湾集团和新燕莎集团三家。在蔡训善看来，这样三家在零售业积累了丰富经验的企业结合在一起，是能够把这个项目真正做好的。 不过，这样的经营组合从一开始就不被业内某些人所看好。有关专家认为，这样的合作下，如果出现多方意见的不统一，将必然导致整个项目的决策相对缓慢。而事实上，金源MALL管理层方面所遇到的情形远比这还尴尬。 作为金源MALL运营方之一的深圳铜锣湾集团，是在国内最先引进MALL概念，并拥有遍布国内十余座城市、已开业或正在筹备中的18个大型购物中心的“造MALL工厂”。据铜锣湾集团董事长陈智透露，其旗下MALL的每年销售增长率均达到56%。而此次新燕莎之所以向铜锣湾“取经”，也为的是能够在国内SHOPPING MALL领域第一品牌的帮助下，保证北京首个SHOPPING MALL的如期开业。 然而在与金源、新燕莎的合作中，“零售新贵”铜锣湾却意外地处在了不掌握运营大权的尴尬地位上。一直以来，在购物中心各处宣传的名号上，从未见到任何关于“铜锣湾”的字眼；在合资公司新燕莎铜锣湾公司股权比例上，新燕莎集团也以52%的股权处于控股地位，而铜锣湾集团是48%；而在4人的董事会中，虽然铜锣湾和新燕莎各占两人，董事长却是由新燕莎派出。这样一来，一直宣称自己是造MALL工厂的铜锣湾只能将自己的品牌和运营模式束之高阁。在高管产生方面，铜锣湾原本希望所有人员都由招聘产生，但新燕莎坚持按照自己的百货业的模式和思路来运作，从内部派驻了多位高管，而铜锣湾只能派出徐静涛一人，且其权力十分有限。 正是诸多分歧，让铜锣湾和新燕莎的组合并不被人看好，一位不愿意透露姓名的零售专家表示：“民企和国企、北派和南派在运营思路、操作方式上的巨大差异，使得此次合作乃至金源MALL的前景都将充满变数。一旦金源新燕莎MALL的运营效果不良，所有的问题都会爆发出来。而且，放着成功的铜锣湾品牌不利用，实在颇为可惜。” 事实上，各方对金源所面临风险的质疑远不止于此。MALL的兴建是一场豪华的金钱盛宴，动辄几十亿元的前期投资，能否在全面开业之后保证稳定的生意和持续的利润成为一切质疑的关键点。一直为全国大MALL做顾问的易铺网CEO陈建明介绍，做MALL至少需要两年的前期准备、两年的建设和三年的开业运营投入期，也就是说开发商可能会一直亏损7年。如果单纯是一个住宅或商用楼的投资，由于可在两三年里快速套现，往往可以及时归还银行贷款并有可能赚个盆满钵满，但MALL的赢利模式不是房屋的出售，而是商铺的经营与出租。参照国外经验，MALL实现盈亏平衡就得5年以上，而要收回全部投资就得十几年甚至几十年，风险由此暴涨。但另一方面，摩尔一旦成功跃过培育期，租金的涨幅非常惊人（呈加速度增长），往往达到倍数，如上海港汇广场和新天地以及北京的东方广场都是很好的实例。 无论如何，这个号称世界最大的MALL，终于开始向人们展示它巨大的身躯和豪华的面目。作为一种在发达国家已被证明非常成功的新商业业态，它的出现折射着中国商业生态的升级变迁，而作为一个巨大的商业游戏，它的未来还充满着迷幻的色彩。
