顾客对沃尔玛的评价 与顾客共享企业成果 沃尔玛的理财之道



 沃尔玛成为500强之首,预示着一个新时代的到来——生产和制造业的辉煌正在成为昨日黄花,服务业笑到最后,一个消费至上理念的比拼开始了。

  一个卖日用品的杂货店,竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多工商业巨子,在2001年创下销售收入2198.12亿美元的业绩,这本身就是一件耐人寻味的事情。人类已进入消费时代,把这作为沃尔玛成功的理由,恐怕不全面。因为,在世界销售前10名的企业里,与“吃”有关的就几乎占了5个。那为什么只有沃尔玛能够独领风骚?沃尔玛凭什么能成为世界首富?与其有着深厚的企业文化底蕴的理财之道,不无关系。

  为顾客节省每一分钱

  先来看一组数字,1980年,它的营业收入为12亿美元,利润4100万美元。1990年,营业收入260亿美元,利润10亿。和所有的买卖比起来,沃尔玛的确是微利经营。

  从沃尔玛诞生那天起,它的经营者们就在门前立起了两块牌子,一边写着“低价销售”,另一边则写着“保证满意”,这两条看上去很难真正统一的理念,沃尔玛硬是做到了,而且将它们作为经营的哲学基础沿用至今。

  在暴利时代就信守微利原则,这样的老板的内功,比较深厚。在别人付出不是很多,却大把地数票子的时候,耐着性子有板有眼地赚小钱儿,这种企业的张力,非同寻常。

  微利经营,就是赚小钱,而把大利让给消费者。沃尔玛的创始人、精神领袖莎姆.沃尔顿有句名言,沃尔玛要做的,就是“为顾客节省每一分钱”。这些顾客,起初是那些美国城镇上收入水平低、每天不得不“抠门儿”地过日子的家庭主妇,现在,那些光顾沃尔玛的顾客中,“穷人”还是占大多数,而即使是富人,哪有看见了便宜而不去占的吗?

  选择沃尔玛的消费者赢了,他们以自己对价格的极度敏感忠诚于沃尔玛品牌,使沃尔玛也赢了。双赢的沃尔玛和它的忠实顾客一道,将他们共同的竞争对手——百货商店淘汰出局了。

  问题明摆着,即使沃尔玛从顾客身上赚的是微利,双方共生共长在“可持续赚钱”的新型“商业生态系统”里,沃尔玛就上了可持续增长的轨道。即使沃尔玛一分钱都不赚,但是当它把大量的顾客从百货商店和同行业竞争对手中“抢”过来后,这个本来不赚大钱的沃尔玛到头来想不赚大钱都不成。

  自己精打细算

  经营者与顾客,捆绑起来向前进,向着旧世界开火!这是企业获胜的唯一通道,特别是在新的商业竞争格局里。这样的道理,现在的经营者们其实都懂。即使有不懂的,事实会教育他们。

  问题的关键是,做买卖,不赚钱或者说赚得太少,怎么活?换句话说,微利经营,多少是微?怎么经营?

  沃尔玛为了实现微利经营,首先是拿老板开刀,自己先省吃俭用起来。在美国的富翁里,沃尔顿一家是出了名的“乡吧佬”。即使是成为大富翁后,莎姆.沃尔顿依旧开着他那辆旧货车到自己的商店里买廉价日用品,出门时不做头等仓,仍在小镇街角的理发店理发,外出就餐也只去家庭式小餐馆。

  这种俭朴的作风现在又被子承父业的罗伯逊坚持着。他也是花5美元理发,这是当地理发店的最低价格,开的是老式拖车,过着与美国普通蓝领工人一样俭朴的生活。他们一家也没有像其他美国富豪那样,买私人飞机和豪华游艇,将大把的钱花在豪华消费上。

  莎姆认为,要想让利给消费者,我们的日子就必须节省,因为我们多花了的钱,最终都是要从消费者身上一分分的抠回来。“要为顾客多节省一分钱,我们就只能精打细算”。既然天上不会掉下钱来,要么是我们省一点,让他们少花一点,要么是我们多花,而让他们也多花。

  当然,沃尔顿一家再“识相”,再节省,终归是个“小头儿”,促使成本大大降低的是他们对经营费用的控制。

  莎姆.沃尔顿从建立第五家店开始,就坚持用占2%的销售收入作为一般管理费用结构来经营,其中包括了未购费用、一般管理成本、沃尔顿兄弟的工资、地区经理和其他公司职员后增的工资等。有一个故事,最能说明沃尔顿的精打细算可算是突破了极限的。为什么给他的商店取明沃尔玛?因为这几个英文字母笔划少,可以节省制作霓虹灯字母的费用。

  降低成本,就是增加利润。怎样降低成本?沃尔玛的答案就写在这儿!

  与顾客共享企业成果

  别看沃尔玛的老板们对自己的生活极为苛刻,但是对他们的员工,则大方得可以。

  一位在沃尔玛工作了20年的司机退休时可拿到70万美元的利润分享金;一位在公司工作了24年的普通售货员可在退休时领取20万美元的利润分享金;一位跑运输的工人有了20年工龄后即可获得22万美元的利润分享金……

  在沃尔玛的员工,购买公司股票享有比市价低15%的回扣,并可用薪水抵扣。这是一直在飙升的股票,由于公司股票的不断升值,沃尔玛的许多员工积累了大量的财富,包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多,不少人都成了百万富翁甚至千万富翁。

  除此而外,公司的其它福利计划包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖金等,门类多,数额大,令人刮目相看。以2000年为例,沃尔玛的各项福利计划,加上分店经理奖和补偿方案等,使公司除了工资和基本补助以外多支付3亿美元。

  沃尔玛为什么能成为赚钱能手?因为它是花钱高手!

  早在1977年,沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年,沃尔顿投资2400万美元,第一个在商业领域建起交互式卫星通讯系统,公司总部对所有商店、分销中心实施高效率的互动式沟通管理。这些设施在加强沃尔玛信息流管理上起到了决定性的作用,也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。高效率的信息管理帮助沃尔玛在1988年达到了人均销售额103000美元。

  通过这套系统,沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点,实现实时监控。沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统,使补货时间仅为2天,低于美国同行5天的平均水平。

  就是这样,沃尔玛将赚来的钱一头花在顾客身上,一头花在员工身上,再一头花在改善管理手段上。有了忠诚的顾客,有了更为忠诚的员工,再加上让顾客和员工运转起来更有效率的管理机器,沃尔玛赚起钱来,不是水到渠成吗?

  创造商业文明奇迹

  沃尔玛的老板们,也就是沃而顿家族成员,有三位排在世界前10名富翁里。在他们看来,有钱并不可耻,但奢侈炫耀的生活方式是不合理的。他们认为,老板们一旦喜欢过舒适的生活,追求奢侈的享受,就必然疏于照料自己的事业,有多少钱都不够败坏的不说,那其实就是在坐吃山空了。

 顾客对沃尔玛的评价 与顾客共享企业成果 沃尔玛的理财之道
  从1962年沃尔玛创办至今,它几乎不做广告,却靠一些最朴实最基本的原则来实现公司的增长。它可以投巨资上计算机系统,但尽管在全世界开办了近4000家分店之后,却没在意进行更多的、充满泡沫的网上销售。而相反的,它根据需要,雇佣了全世界110万庞大的员工队伍,但其中绝大部分为兼职工,只有中学文化程度。沃尔玛创造了商业文明的奇迹,但使用的方法却是很原始的,信守的原则只有一个——实事求是,一切从企业和社会生活实际出发。  

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