爱华网上行下效的生存法则
古语说“上有好者，下必有甚焉者矣”，说的是上行下效的道理，这其实是大多数弱势人群的生存法则。
《韩非子》里有一个故事，称齐王好穿名贵紫衣，以致全国的百姓争相仿效，国家奢靡之风日甚，后来他采纳大臣的谏言，带头罢穿紫衣，并且对穿紫衣者表示反感，竟立马有了戏剧化的转变，短期内刹住举国好紫之风。
基于同样的理由，对于老板而言，企业内的经理人相对弱势，基层员工相对于经理人而言也是弱势群体，一个企业的风气正不正，其实是上行下效的结果。
这个道理，古今中外概莫能外。
1958年，英国著名的历史学家诺斯右德·帕金森写了一本《帕金森定律》，轰动一时。作者通过对英国现实生活的长期调查，在书中指出：一个不称职的官员，往往选两个水平比自己还低的助手，并把自己的工作分作两份给两个助手。自己既可以高高在上，又可以使两个助手互相牵制，不可能成为自己竞争的对手。只要有条件，两个助手也会如法炮制。如此层层发展，就形成了一个互相扯皮的缺乏效率的官僚主义体系。帕金森定律揭示了一个道理：层层选用不称职的人，势必陷入官僚主义的泥潭。
无独有偶。被尊为“广告教皇”的大卫·奥格威所创立的奥美公司曾一度是世界最大的广告公司，他为公司管理层立下一条戒律：“如果你永远雇用比你水平还低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你雇用的人比你的水平还高，我们将会成长为巨人公司。”奥美之所以成为广告人心目中的圣殿，全球每一个有才华的广告人无不以加入奥美为荣，渊源于此。
有一次我拜访一位鞋厂的老板，在他办公室的时候正好赶上这样一件事，他手下的外销部门经理匆匆敲门进来，手上拿着两只鞋子，汇报说因为工人疏忽，把香港某客户定制的一批鞋子做错了，与客户提供的样品在局部配色上有偏差，担心客户因此拒收，部门经理的表情很紧张，一副大事不妙的样子。
老板到底是见过大世面的人，处乱不惊，他先是接过鞋子，端详成品与样品之间的区别，发现虽然是明显的配色错误，但是并不显得刺眼，于是很镇定的对部门经理吩咐：“当做什么事都没有，把这批鞋子按计划交货，毕竟客户下单到现在间隔几个月了，不一定记得样品的配色细节——而我们除了这点配色失误以外，并无其他瑕疵，说不定能蒙混过关。要是客户真的发现并追究起来，你们就说经过公司设计师讨论，认为成品的配色更加时尚，于是主动做了修改，这是因为本公司对客户一向认真负责，要求精益求精。”
那个经理做心悦诚服状，立即变得很轻松，奉承老板机智过人，最后在老板的几句勉励下告退，一次小风波顿时化为乌有。
这个场景对我的触动很大。接下来的一段时间里，我常常在想，如果老板不守信诺，那么雇用的员工岂能是守信之人？这样的企业又何以建立商业信用？老板今天亲自示范出了问题如何向客户推卸责任，他日员工出了过失不是更懂得向老板推卸责任？一级压一级下来，这样的企业会形成怎样的风气？这样的企业形象肯定让人不敢恭维。
中国式老板的人格局限
著名财经作家吴晓波在《大败局》中披露一批知名企业的发家史，多数是有资本原罪之嫌疑的，而近期以来黄光裕、张家岭的入狱，再次把公众的眼光吸引到企业家本人身上。
其实国内舆论有个不恰当的习惯，总是混淆“有钱人”和“企业家”的概念，把有钱人当成企业家来看待。这是个很深的误会。
有钱人说白了，就是有钱的商人，不管其公司做得再大，都只是商人而已，商人以逐利为天性，一切唯私利出发，无公益心可言。
企业家就不同了，企业家强调的是社会化意识，把企业看成是社会公民，通过主动承担社会责任来取得公众的信任。这一点日本的企业家群体表现得非常出色，代表人物有稻盛和夫先生，他主张“敬天爱人”的经营哲学，毕生身体力行，终于由创立初期的一间小公司起步，四十二年时间缔造出两个世界五百强的企业（反照中国进入世界五百强的企业屈指可数，并且都是拥有垄断资源的企业，可谓倾举国之力才得到了这个资格。）
正如稻盛和夫所言：“企业家拥有一个美好的心灵，充满着为他人着想的思想，不忘谦虚和感谢，怀着一颗朴实的心，再加上脚踏实地努力的话，他的命运一定会有好的结果，我深深地坚信这一点。”
商人公司的企业文化必然唯利是图，于是公司上下必然围绕着“赚钱”的目标，急功近利，只看眼前的结果，充斥投机之风。反映在外界的企业形象是不可靠的，不安全的——这是中国大部分企业的现状。
所以说尽管中国拥有世界最大的手机市场，却无法诞生类似邻国三星一类令人尊敬的世界级手机厂商，甚至在政府资源介入的情况下，国内的手机企业充其量还只算是加工厂，缺乏手机的核心技术，自主创新能力差，仅仅依靠低劳动力成本和政策优势来换取生存空间，产品品质普遍存在隐患。尤其是近两年“山寨”手机的盛行，更将中国手机制造商的尊严践踏得一干二净。想想当年的国产手机企业，夏新、熊猫、南方高科、科健等等，难道这些公司无法立足的原因只是缺资金、缺技术吗？在这些企业的经营理念当中，有多少成分是真正出于为顾客负责并能贯彻到企业行为中来呢？
十年前的三星和我们现在的国产手机面临的窘境没什么两样：工厂不掌握手机制造的核心技术，企业盈利能力低下，五十年的僵化体制导致三星管理方面“疾病缠身”，行动迟缓。李健熙作为三星事业的掌门人，正是在九十年代亚洲金融危机时期、企业内忧外患的情况下，启动公司史上的“二次创业”计划。
面对着企业员工“三星是国内行业第一”的盲目优越感，以及企业创新意识短缺、积习难改的局面，李健熙为之苦恼不已，以至失眠。他通过对全球市场的调研发现，三星在整个手机行业代表着低价劣质的形象，如果不扭转这一局面，企业很难在二十一世界更加开放的全球化竞争中生存下来。
于是他以布道者的姿态，长期奔走于各地的分公司，经常一讲就是七八个小时，反复宣导他的“新经营”观。他急切要求员工建立同一的危机意识：公司必须在两三年内就做好准备，这是三星跻身世界一流电子公司的最后机会。
在法兰克福演讲时，他甚至发表“除了妻子和儿女一切都要换”的论调，并要求公司管理层“今后质量方面应该是100%，数量可以完全不考虑”。这一要求的起因，是他在三星收购过来的一家原东德显像管企业中发现，因为质量问题，导致工厂存货堆积如山，而负责这个项目的集团管理人员的解释是为了维持工厂的最小产量——这就意味着尽管明知质量不合格，仍然不得不生产——并表示来年一定会将质量的考量比重从50%提高到60%。
发现自己一直苦心灌输的危机感和质量意识依然被员工视同耳边风，愤怒之中的李健熙随即要求，三星开始全面实施“停线”机制，即如果在生产流程中发现不合格产品，整个生产线会被停下来，直到问题被解决，不管这个过程中损失有多大。
同时，他还下令在公司内部展开一场广泛的学习，针对企业库存管理、顾客服务、生产作业、新品开发、采购与物流、质量、营销与销售等环节，分别选择了一到三家全球一流公司作为模仿对象，比如电子业是索尼与松下，新品开发是摩托罗拉、索尼和3M，物流是玫琳凯等。
三星的崛起不是只言片语能够阐述清楚的，但是对照三星案例，对照李健熙为了推行自己的理念所付出的努力，我们的公司老板们真的无动于衷吗？
再联系起最近几年的毒牙膏、毒大米、毒牛奶事件，看似偶然之果，其中必有必然之因，这是企业界因缺失社会责任而导致的集体意义上的道德迷失，任涉事企业如何粉饰，无论是赞助奥运会也罢、高调发表公益广告也罢，都是掩耳盗铃的行径而已。
行文至此，我并无要你成为“道德完人”之意，只是向您描述建立企业形象的链条，那就是良好的企业形象必须以赢得外界信任作为唯一追求——企业形象实际上是企业文化的体现——企业文化是将老板的经营理念在企业全员中推行教化的结果——由于企业员工会遵循上行下效的法则，所以最终老板的经营理念会和老板的人格形象联系在一起，有什么样的老板就有什么样的员工——如果老板的人格无法取信于人，企业形象也很难取信于人，即使花钱也无补于事，因为花钱可以买来利益，但是不可能买到信任。
由于中国市场化的资历尚浅，作为第一代的公司创始人很难摆脱“富翁”的习气，在人格方面普遍存在局限，对于企业的价值使命没有充分的认识，无法将个人的“良善之心”完善成恰当的经营理念，并真正融入到企业文化之中。但是只要生存在市场化的土壤中，中国企业家群体的崛起只是时间早晚的问题，因为没有哪个企业能够如“男耕女织”般的自给自足，企业的经营活动必须与外界资源体之间发生合作与制约关系，这一切市场游戏规则的底线就是商业信用原则，没有信用的企业迟早会被淘汰主流之外，成为不受欢迎的社会成员，而如欲获得坚强的公信力，舍我前面所建议的企业形象链条，还有其他途径吗？
榜样的力量是无穷的
作为公司老板，如果你既能同意我关于“企业形象链条”的观点，又能正视自己的人格局限，但是很难抵制各种利益的诱惑，同时又不愿意让自己的局限成为企业形象的绊脚石，那么有没有变通之术呢？
答案是有。
你要是有探究历史的兴趣，就会发现很多智慧蕴藏在历史之中，你所要做的就是发掘出来而已（相映成趣的是雕塑大师米盖朗吉罗谈及雕塑时说的，“不是我雕塑了它们，而是我把它们从石头里解放出来”。）
农民军起义领袖李自成改变不了自己身为农民的人格局限，即使黄袍加身，终究是短命的皇帝，不过项羽、刘邦这一对冤家看起来就有意思了。
同样作为领袖，项羽还是有人格魅力的，“力拔山兮气盖世”，是当世公认的英雄，而且李清照“生当做人杰，死亦为鬼雄”的名句当为评价项羽之最有力者——但是项羽最终还是败了，有谋士范增竟不能用，有红颜知己虞姬也未保全，兵败后不肯回江东忍辱偷生而自刎，成为千古遗恨。
和出身高贵的楚霸王项羽相比，刘邦怎么看都是一个流氓形象，狠毒起来六亲不认，为求目的不择手段，屡屡出尔反尔，无论多难听的字眼安在刘邦身上都不过分，因为均有史实为证。那么刘邦何以令“天下归心”呢？
刘邦做了皇帝，与群臣论及楚汉争霸的得失时，认为自己之所以成就大业，主要是重用张良、韩信、萧何的缘故，可见其自知之明。在论功行赏的时候，他又抛了一出堪称经典的“功人功狗论”，可视为他领导智慧的高度概括：打猎过程中，追杀野兽的是狗，在后面发号施令指挥方向的却是人。武将冲锋陷阵，只是功狗，而萧何运筹帷幄，则是功人。
了解历史才明白，其实刘邦完全是幕后老板，通过“功人”直接管理“功狗”，从而收抚人心，布置得当。比如当年刘邦看不起韩信，以至韩信愤然不辞而别，才有了萧何月下追韩信的故事，正由于萧何的慧眼识才以及为刘邦招募人才的责任感，所以将同时代的“用兵第一人”韩信收归刘邦所用。
刘邦重用几个顶级人才，把“汉初三杰”张良、韩信、萧何塑造成集团的形象榜样，文武之士在这三人的直接任用下莫不全心效力，这样深沉的心机又岂是鲁莽如项羽所能匹敌？
福建首富陈发树小学四年级辍学，1987年在厦门经营日用杂货起家，2007年以180亿元个人财富名列胡润百富榜第29位。2008年，48岁的陈发树正式邀请有“中国打工皇帝”之称的唐骏担任其事业下福建新华都集团总裁，使新华都的企业形象立即为之提振，仅仅因为唐骏的光环，新华都竟一夜成名，而陈发树于是被舆论评价为未来的“中国首富”。这其实只是暂时的效应，相信凭借唐骏的资历和强势的个人形象，会不断给新华都更实质的改变，比如使企业对外界人才更具吸引力、通过为新华都建立适合的战略战术将企业导入更高层面的运营等等。
陈发树的如此决策，如果将其作为刘邦用人智慧的现代版，不知你是否能欣然同意？
然而，或许你开始有了“千军易得，一将难求”的苦恼，于是另给你一个建议，足兹借鉴的还有我国政府常用于宣传的方法——推广基层榜样，因为与顶级人才相比，基层榜样更具亲切感，前提是这个榜样能够为你形象的阐述某种价值观，而这种价值观恰好是你企业文化的核心之一。
我们熟悉的基层榜样有雷锋、时传祥、李素丽、焦裕禄、张海迪等等，这些人都有着很普通的身份，但是他们各自在平凡的岗位上创造不平凡的价值，正是因为他们的精神对于塑造社会风气有示范之用，才被推广为全国的典型。
有些粗放式管理的公司为了衡量员工的工作价值，喜欢采取类似绩效考核的激励政策，对销售人员放松执行过程，注重业绩结果，奖励销售标兵，却常常导致企业人心涣散、员工缺乏归属感和努力方向，因为对于多数行业的公司而言，业绩的增长与否，销售一线人员甚至都不算是关键因素，比如产品研发是否适合市场需求、定价是否符合竞争策略、宣传企划有无销售力等上游条件岂是销售一线人员所能左右的？长此以往的后果是除了掩盖营销管理的漏洞之外，在企业中营造出浮躁空虚的文化氛围。
同样是激励的方式，根据企业经营期间的重点不同，比如在倡导客户服务精神、品质监控精神、快速反应精神、守信守时精神等等，通过前期的文化宣导、结合培训以及竞赛评选机制，从员工中推举出相应最具威信的榜样，发起向榜样模范学习的行动，只要精神提炼宣传准确、过程公平透明、激励方案鼓舞人心，必有助于企业文化建设，在员工中树立进步的集体价值观，进而对企业形象产生实质性的改善。
企业也要“三省其身”
要保持基业常青，有远见的老板一定会懂得居安思危的道理，在企业推行自查纠错机制，并执行各种主题式的市场调研，以及时了解公众包括顾客对本公司所有方面的评价意见。
“温水青蛙”是很多人耳熟能详的老故事，来自19世纪末美国康乃尔大学做过的一次有名的实验。他们把一只青蛙突然丢进滚烫的开水锅里，青蛙条件反射一下就跳到锅外。然后，他们又使用同样的锅，在里面换成冷水，把那只劫后重生的青蛙放回锅里，接着用炉火慢慢加热。青蛙在温暖的水锅中悠然自得的游着，等它感觉到不妙试图奋力跳出水锅时，一切为时已晚。
“温水青蛙”所阐述的企业管理原理很简单，所谓冰冻三尺非一日之寒，企业如果缺乏严谨的自省意识，往往姑息养奸，等到问题集中爆发的时候才仓皇面对，矛盾百出。
仍然回到企业形象的话题，古人在如何完善个人修养方面有一个非常好的方法就是“吾日三省其身”，我认为这对于企业形象管理来说同样意义深刻。
作为公司老板，要经常自问这样的问题：我的经营理念是否能顾全公司利益与客户利益并具备社会公益价值？本公司员工是否能透彻理解公司理念并落实到本职工作中去？外界资源体在本公司接触过程中的真实感受与本公司的理念方向是否一致？对本公司企业形象价值有所贡献或者有负面伤害的员工（事件）是否会得到对应公平的对待？专职部门有无主动的与外界沟通本公司的良善理念以增进内外部之间的理解？等等。
所以，作为一家公司老板，如果你毕生以“企业家”作为职业归属，如果你欲掌握自己的公司命运，不想在起伏不定的市场大潮中随波逐流，如果你不把打造百年企业看成是痴人说梦，那么就请秉持恰当的经营理念，因为经营理念对于企业战略而言，就如同水手在茫茫夜航中追寻指引方向的灯塔一般。千万不要脱离老板的经营理念去空谈企业形象，也一定不要妄想通过简单的金钱交易，寄托赞助之类的舆论宣传去树立所谓良好的企业形象，因为那些都是徒劳无功的做法。
2008年爆发的次贷危机席卷全球，辗转作用之下，使国内不少公司老板感觉沉重的压力，甚至对前途心生悲观。其实，在开放竞争的市场化环境中，阶段性的经济萧条时有发生，日本在半个世纪里就经历了20世纪70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂危机，2000年IT泡沫破裂的危机，不少依赖外环境生存的企业受到重创，损失惨重。唯独有一位拥有大智慧的企业家，他所领导的公司在50年间不但没有出现一次亏损，每一次大萧条都成为他公司的成长机会，这就是前面提及的稻盛和夫先生，他对企业家如何选择经营理念有一段精彩的劝告，兹恭录如下，作为本章结尾：
“如果企业家只想增加自己公司的利润，想过更加奢侈的生活，以这种利己的私欲为动机来经营企业，起初，经营也许会很顺利，但是，决不会长久持续下去，总有一天会破产。由于这类企业家考虑的是只要自己好就行，所以，不定在哪里就会采取以一般大众为敌的反社会性行动。这样做，必然会造成来自社会的反作用，与社会发生矛盾，令经营陷入困境……我们应该具有把别人的喜悦作为自己的喜悦来感受之心和把别人的悲伤作为自己的悲伤来感受之心。我们把哪个置于更重要的地位，人生的结果将大不一样。”
