爱华网就整个食品零售业而言，拉丁美洲的超市在1990年占20％的份额，但是现在超市消费在人均食品消费中已达50％～65％，拉丁美洲10年内的这些变化，在美国用了50年完成。目前巴西、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜这几个国家中，超市所占食品零售业市场份额分别为75％、50％、35％、20％和10％。需要指出的是，超市在新鲜果蔬零售业中的比例明显落后于在整个食品零售业中的份额。例如，巴西的超市已占据整个食品零售业75％的份额；阿根廷则分别是60％和25％；哥斯达黎加是50％和10％。即便如此，超市蔬菜水果采购的发展仍很快，拉丁美洲的超市从当地农民手中购买的产品比当地向世界其他地区出口的产品多2．5倍。 一个名为塞索（CSU）的超市水果供应体系已经遍及拉美地区。在哥斯达黎加，依托于园艺水果（Hortifruti）品牌作为其新鲜果蔬采购组织的塞索超市的连锁店已覆盖整个哥斯达黎加超市业的80％，它出售的几乎全是标有园艺水果商标的新鲜果蔬，园艺水果和塞索同属一个控股公司。7年前，园艺水果公司仍主要从传统批发市场整批购买并送到其配送中心，然后再把这些产品分成小类送到塞索各商店里。随着塞索在哥斯达黎加97个连锁店的形成，迫切需要大量符合质量标准的产品。因此，在过去几年里，该品牌水果公司逐渐摆脱了依赖于批发市场的局面，目前只有15％的新鲜果蔬来自批发市场（主要在供应商供应不足或市场具有特别价格优势时），另外的10％来自专业水果进口商进口的产品，其余则来自200个优先供应商。在这200个优先供应商中有50个主要是进行保鲜加工（如刚采摘的产品）和对来自其他供应商的产品进行包装，其余则是个体种植户或种植户兼包装商。每个供应品在最后必须干净地装箱或加以包装，然后送到配送中心。 在1998年前，塞索一直是直接从传统批发市场购买产品，直到2000年，才建立起像哥斯达黎加那样包含约五十个优先供应商的体系。另外，因尼加拉瓜农民不太可能像哥斯达黎加农民一样拥有自己的卡车，就在农村地区增加了一个征收中心系统进行产品质量筛选，用含氯的水对绿叶果蔬消毒。塞索在尼加拉瓜主要的竞争对手是拉科鲁尼亚连锁，它的主要供货来源仍是传统批发市场，少部分来自优先供应商（主要是果农大户），之后送到龙头商店。目前，拉科鲁尼亚已计划由专业批发商供货，利用配送中心开展业务。 塞索在2000年进入洪都拉斯后通过建立连锁店获得了快速发展，至2002年把这些商店的所有权（经营权）转让给了以危地马拉为基地的拉弗拉瓜（LaFragua）连锁店。随后，塞索、拉弗拉瓜和逆航公司（Ahold）联合，形成三方合资经营的中美洲零售控股公司（简称CARHCO），该公司拥有中美洲5个国家253家商店。然而，园艺水果公司在2001年进入洪都拉斯后除了一直为塞索所有商店提供服务外，也为拉科鲁尼亚的商店提供同样的服务。2001年，园艺水果公司只从传统批发市场采购，到2002年初就很快转为向优先供应商采购。目前，该系统内约有40名种植商。 此外，洪都拉斯和尼加拉瓜的园艺水果公司像在哥斯达黎加一样，与连锁店挂钩的几百个供应商绝大部分是中小型农户（主要提供绿叶果蔬），而大批量采购主要依靠大中型供应商，这些供应商提供大量诸如马铃薯、番茄、洋葱、芒果、瓜类、香蕉等基本产品。在这些国家里，对种植商的技术帮助、标准应用与控制以及依托于优先供应商的可靠程度，都因传统新鲜果蔬生产体系在面对超市时存在的各种不足而难以开展。 在拉美地区较富裕的国家（如巴西、哥斯达黎加），已经发生了由依赖于传统批发市场到利用自己的组织，通过配送中心、专业批发商及龙头供应商，项目采购新鲜果蔬的快速转变。随着采购组织的区域化，龙头连锁和多国区域化超市刺激了业态快速地变革。利用公司内部交易新鲜果蔬这种采购方式的迅速集中和逐步区域化，已经改变了大量中等及中小型供应商的境况，这些供应商主要是瞄准讲究新鲜果蔬质量的城市中高收入阶层。 在这些国家里，连锁店采购体系演变的主要趋势有如下特征：（1）超市有了明显的转变，至20世纪90年代末，拉美国家的超市已摆脱了依赖于传统批发市场来采购新鲜果蔬的局面。（2）从商店各自进货转为利用专为某个地区或国家服务的配送中心进货。（3）传统批发商向专业批发商转变，这种专业批发商能对供应商提供的产品进行分类，通常他们自己也有产品，还与供应商有部分合同关系（如提供信用、技术帮助、对最终消费的质量标准提出要求），而且他们有能力来实施这些标准。
在尼加拉瓜，塞索始于1968－1979年。在20世纪90年代中期又重新开始，目前已有22个连锁店，占据了超市业的85％。 塞索与洪都拉斯首都的拉科鲁尼亚公司（LaColonia，与尼加拉瓜的拉科鲁尼亚无关）是洪都拉斯主要的两个连锁店，合计拥有该国超市业的75％。
