爱华网可口可乐这个品牌拥有 118 年历史，在中国的历史也已有 77 年。早在 1927 年，它就在上海成立了瓶装厂。到 1948 年，这家上海瓶装厂甚至成了美国本土以外最大的可口可乐瓶装厂。1979 年，中美建交后不久，可口可乐重新进入中国市场，当时只能在北京、上海和广州这样的大城市的免税商场和高档宾馆才能买到，可口可乐在中国人眼中也成了美国文化的代名词。今天，可口可乐已经成为中国家喻户晓的品牌，中国也成为可口可乐全球第五大市场。作为中国业务负责人，可口可乐中国有限公司董事长陈奇伟先生见证了可口可乐重返中国到现在 25 年的历程。
问：改革开放 20 年来，中国外商投资环境有什么变化？可口可乐如何看待这些变化？
答：这 20 年跨国公司在中国的投资出现了很大的转变。20 世纪 80 年代，中国吸引外商投资很吃力、很被动，只有少数行业的投资领域才对外商开放。即使到了 90 年代初期，改革开放的步伐有所加快，但中国吸引外商投资的步伐并不是很大，投资仍然集中在有限的领域。但在过去的三、五年，外商投资全方位进入中国，呈现出多样化的局面。在中国加入 WTO 之后的几年时间里，有些行业吸收外资的规模超过过去 20 年的总和。一些非常大规模的投资，如石油行业，动不动就是几十亿美元，这在以前闻所未闻。可口可乐作为参与中国投资 25 年的企业，很乐意看到中国吸引更多的外资。这意味著全球的资本都非常看重中国市场，也说明他们对中国很有信心。可以肯定地讲，外资的参与对中国经济发展起了很重要的作用。中国经济的持续发展，对提高人民生活水平也是一种新的动力。作为一家大众消费品公司，我们很愿意看到中国经济稳步、持续地发展，因为这也提高了老百姓的消费能力。问：那么，外商投资领域有什么具体的挑战？
答：挑战肯定是有的。像我们那么早进来的外资企业，有好处，也有劣势。好处是没有现在这么激烈的竞争，开拓业务比较容易，可是当时要面对的各种限制和阻碍也比较大。今天的中国市场已经比较成熟，政府在政策、法规上也比较透明，外商在中国开展业务比我们以前简单、容易得多，但他们需要面对的是一个竞争比较激烈的市场，不仅有其他的外资，而且国有企业、民营企业也已经在不同的行业具有相当的规模或业务基础了。纵然中国现在还是商机无限，但现在来的外商一定要有面对竞争的准备，你在中国以外的很多优势不一定能成为你在中国的优势。现在，中国所有开放的行业都有一定的竞争力，而限制性行业在按时间表逐步开放，外资企业在这些行业也要面对比较有规模的国内竞争对手。问：对新进入的外商，你有什么建议？
答：我有四点建议。第一，中国市场大，发展潜力和空间在理论上都很大，可是开发中国市场是件很吃力的事，虽然有 13 亿的人口，但并不是马上能产生 13 亿的消费者。因此，在开拓业务的策略方面要实在一点，需要对消费群做一个科学、正确的定位。第二，千万不要把中国消费者的水平低估了。中国是一个发展中国家，但中国城市的消费者非常精明，他们对产品的要求在过去这几年已经超越了发展中国家的水准。第三，不要有太迫切的幻想，中国可能是一座金矿，但是埋藏在很深、很深的地底下，需要很长时间去挖掘，这个过程中特别需要保持信心。第四，可口可乐在中国 25 年，碰到很多的阻碍，但开发中国市场的策略从来没有动摇过，所以开拓中国市场要有长远的眼光、长期的策略，也要很实际地确定你的期望。问：关于刚开始在中国开展业务遇到的阻碍，能不能举例说明？
答：可口可乐在中国 25 年的历程，完全是中国这段时间的一个缩影。重返中国是在中美刚刚建交的时候，当时是保守、限制重重的 20 世纪 80 年代，只要我们“挂”上了可口可乐的牌子，我们的一举一动都不会仅仅是做生意那么简单，必然会牵涉很多政治的因素，比如当时的中美关系和国际形势都会影响到我们。如果中美关系一紧张，我们开展新项目就可能面临阻碍。早期中国处处保护国有企业，舆论也是一边倒，反对外国品牌。我还记得有篇文章的标题是“洋水泛滥，冲击国内品牌”。还有一些不利的传言，如说我们的产品不健康，等等。我们的第一个合资项目从签备忘录到签定最终的合同，花了三年时间与中国政府谈判，而现在基本上不需要和政府谈判，与当地的合作伙伴谈就可以了，当然他们也归政府管，但现在的谈判完全是从商业角度出发，时间也只需要几个月。问： 中国加入 WTO 对可口可乐公司有没有影响？
答：直接的影响不大，但间接的影响肯定有。加入 WTO，关键一点就是开放中国的市场，让中国市场与国际接轨。我们是内销的产品，而且已经基本上是个开放的行业，所以我们没有直接受惠。但大众消费品取决于消费能力和购买水平，与整个社会的建设和发展是分不开的。WTO 无论是对中国的市场经济，还是人民的消费能力，都有非常关键的促进作用。消费者口袋里有钱了，就能多买几瓶可口可乐，我们就受惠了。然而，消费能力提高并不代表所有产品的销售都能提高，因为在消费水平提高的同时，供消费者选择的产品也更多了。以前他可能很向往去买一瓶可口可乐，现在他可能很向往去买一台 DVD 播放机，所以在消费水平提高的同时，去挣消费者口袋里的钱的产品也更多，你作为一个供应商，要更加努力去推广、卖出你的产品。问：加入 WTO 之后，你觉得中国企业有没有什么变化？
答：变化肯定有，但变化的幅度够不够是另外一个问题。我觉得国内企业包括国有企业与民营企业，与中国人的性格相似，很会也很快去模仿别人，很容易接受别人的东西，这个跟其他民族不大一样。中国在改革开放这么短的时间，能够完全接受西方的很多东西，如产品、生活习惯等。但模仿的同时，有一些原则性的东西没有到位。比如企业管理，虽然在产品开发和销售上都模仿得很好，但在企业的核心管理上就有偏差。比如公司治理，很多中国企业还没有做到位。虽然有监事会、董事会，但是董事会还不是很独立，很多核心管理观念还没更换过来，内部监控还不完善。当然，仅仅看产品，你看不出来这些问题，可是因为企业的核心管理没有到位，所以很多时候，企业出了问题就一发不可收拾了。
问：公司治理主要是关于股东和经营者之间的制度安排，即如何保护股东利益。目前中国也在致力于这种改革，比如很多大型国有企业选择到海外去上市，希望能够改善公司治理的结构。你对中国企业有什么具体建议吗？
答：我觉得这是跟体制有关的，与政府的监控和规则也有关。中国还需要一套更完善的公司法，人大正在讨论修订公司法。中国的公司法越快、越全面与国际准则接轨，中国企业就能越快地改变他们运作的方法。问：你认为民营企业在公司治理方面表现如何？
答：我觉得国有企业与民营企业都是一样的。民营企业存在的问题可能还要多，国企起码有政府直接监控，民企是私人老板说了算。但它们也在转变，形成了越来越多有规模同时又规范的民营企业。问：很多像你这样的跨国公司经理人认为中国企业透明度不够，你怎么看？
答：透明度的概念比较笼统一点。为什么要有制度呢？制度，就是用来取代由人来管制的概念。很多时候，中国企业的观念就是老板说了算，“老子”说了算，没有制度。民营企业，尤其是中小型民营企业肯定有这种情况，缺乏透明度是结果，而不是原因。他自己说了算，那么他干嘛要告诉你？更不要说向其他人交待。问：你认为中国完全履行了 WTO 协议的承诺吗？
答：我只能以我个人听到的、看到的来讲。我感觉还是有些没有到位，投诉好像很多。不过很幸运，这没有影响到可口可乐公司。在很多其他行业，还有很多问题，只能希望通过协商处理好这些问题。问：你对中国政府有没有什么改进建议？如果允许你为可口可乐向中国政府提一个要求，你想提什么？
答：笼统地讲，中国越加快开放、越快减少限制、越快减少政府的干预、越快向市场主导发展越好，不应靠国家宏观调控来推动经济。可口可乐没有什么具体的建议可提。我们重返中国已经 25 年，如果今天还有事属于政府应该为可口可乐做而没有做，那我们就太失望了。其他的外资企业 也一样，如果 25 年前中国让你进来了，25 年后你还没有发展好你的企业，你就很值得可怜了。问：现在不仅有外商到中国来投资，中国企业也会到境外去投资，而且中国政府也非常鼓励这样做，你对中国企业走出去有什么建议？
答：中国企业走出去与外资企业跑进来，所面对的问题其实是一样的。首先，中国企业要了解海外市场，了解外国的国情、文化。来中国的外商要很清楚，中国人是用筷子吃饭的，去美国，你要知道他们是用刀叉的；中国人爱打乒乓球，而美国人爱打橄榄球、棒球等。第二，产品要达到国际水平的质量，这是理所当然的。第三，在发达国家，还有另一点被认为是理所当然的，这就是配套服务。在中国没有服务，消费者也习惯了，在国外没有服务是不行的。比如在中国，去银行没有人理你，你认为是理所当然的；在国外，去银行没人理你，你可去投诉他们。第四，要懂得包装，不仅是包装产品，而且要包装企业，你的企业需要有个形象定位。在国外怎么塑造、定义你的品牌？品牌要国际化，怎么使“中国制造”不再挂别人的牌子，而是用自己的品牌？这些都需要很大的改变。问：你负责中国业务这么长时间，能分享一些你在中国所获得的管理经验吗？
答：管理企业在全世界任何地方，原则是一致的，但面临的问题不同。在中国做生意，来自商业之外的困难比较多，政府管制、政策上的变化比较快。除了做企业家，还需要做一个擅长处理人际关系的人，对人与人之间的交往的需求比较多，要参与各种名目的活动。 在中国遇到的第二个问题是怎么管好员工。有一段时间，我们瓶装厂员工的离职率高达 40%，因此怎么为员工创造一个安定的就业环境，同时如何培训和提拔国内的员工，让他们能够担当管理的职位，对我而言是一个很大的挑战。问：能否具体谈谈，在未来两三年里管理方面最大的挑战是哪些？
答：第一个挑战比较特殊，即消费者对我们公司产品的期望。他们对可口可乐的要求越来越高，我们需要不断的创新，来满足消费者无时无刻、无处不在的需要。第二是执行方面。现在的业务基数已经发展到了非常大的规模，物流的执行需要很大的力量，尤其当产品覆盖的面非常广的时候。第三是在人力资源质量的保证和提升方面。不论是什么产品，最后还需要人去做，怎样保证高效率、高水平的一支队伍，对进一步发展我们的业务非常关键。问：过去进入中国的壁垒高一些，但进来之后的确有很多机会，对那段过去的时光有没有什么特别怀念的事情？
答：怀念谈不上，可以说有苦有乐，而且是苦多于乐。例如，那时我们的生产是受限制的，生产线的量是受限制的，生产厂的多少也是受限制的，可口可乐是大众消费品，很少像在中国一样以生产为主导，而不是以销售为主导。那个时候，我们是生产多少就卖多少，广告投放就尽量按照最有效、价格低的原则去做，你生产能力有限嘛！所以，这些完全是与可口可乐的既定营销方法相违背的。广告投放量受到控制，没有产品去满足市场，或者有些地方产品根本就覆盖不到，或者你生产不出来。那个时候一个很大的难题就是怎么与总部去协调，总部的任务下来，你却告诉他你没有生产能力。一方面有业务指标，另一方面生产受到限制。与此同时，还要跟政府去谈判、协商，去争取多一点的批文、建立新的生产点。问：从外面看起来，可口可乐就是一个卖碳酸饮料的公司，但似乎商业模式并不简单，能不能介绍可口可乐在中国的模式？
答：我们在中国的模式是全世界都通用的，我们是通过特许经营来做的。但我们的特许经营与一般的特许经营不一样，我们的参与性非常高。作为品牌持有人，我们对品牌非常关注。所以，所有的产品宣传与广告都是可口可乐去安排，瓶装厂去执行，我们通过共同负担所有广告、市场费用的模式来协助瓶装厂开展他们的业务，但物流主要由瓶装厂负责，所以说是一种非常密切的特许经营安排。问：能不能介绍一下瓶装厂的管理模式？
答：目前可口可乐在中国已经投产的瓶装厂有 30 家，另有 3 家正在筹建中。这 30 家瓶装厂属于三个装瓶系统，是我们分别与太古集团、嘉里公司和中粮集团合作建立的。我们通过这三个集团公司去分布我们的瓶装厂，它们采用的是集团式的管理方式，每个瓶装厂都是独立的公司，在当地注册，通过正规的董事会管理制度去管理。 一个瓶装厂的覆盖面积基本上就是一个省。但是，覆盖一个省，目前也有应接 不暇的情况出现，特别是发展比较快的省份，像广东省。除了装瓶厂，我们还有很多营业所，即仓库，通过营业所与仓库去配送。问：据说你们很大的成本是运输成本，如果不在当地生产产品，就很难赚钱，是吗？
答：对，因为我们的产品是很重的一种产品，物流的成本很关键。像去年，我们有 4 亿自然箱的产品要运到全国。物流里面一个很关键的部分就是路费，中国的路费在全世界数一数二的昂贵。问：可口可乐中国公司 99% 都是本土员工，讲普通话，能不能介绍你们的本土化进程？这中间，哪件事给你的印象最深刻？
答：在中国早期开展业务，很多事情都要同时做。20 世纪 80 年代，我们在中国最大的不是市场部，而是技术部，所有的供应商都有技术协助的安排。当时，我们要的油墨中国没有，都得进口。瓶子的模具也没有，我们免费提供模具、塑料，还要加工，而且很多生产设备都是我们无偿提供的。经过十几年的不断技术转移，今天 98% 的采购都在中国，而且产品也几乎百分之百由中国生产。 我最深刻的是培训方面的体会。五、六年前业务扩展时，培训需求很大，培训部有二、三十人，全职培训我们的员工，国外很少有这么大的培训部。培训费用一年就是几百万美元。业务增长最快的时候，几年内我们新建了几十个瓶装厂，员工培训的压力非常大，我作为业务主管，有一部分时间要亲自去主管培训工作。
