爱华网整合之后的分裂
首联集团最初的成立是以北京市商业领域的“旗舰”身份出现的，担负着北京市政府赋予的提升北京商业规模，打造名牌企业的重担。
然而，从首联集团成立开始，就似乎注定了其整合道路上的一波三折。
2001年11月7日，在北京市商委的大力撮合下，由北京市13家商业零售企业共同组建的首都商业连锁集团股份有限公司正式成立，这是首联集团的前身。在当初签约的13家企业中，物美、新燕莎等7家企业是将其连锁企业或部分店铺资源，以实物资产折价入股的方式参与进来；华润、西单友谊集团等6家企业以投资入股的方式参与进来。当时，首联集团曾被冠以“北京商业新旗舰”之称，集团总资本近10亿元人民币，年销售额预计超过30亿元人民币。
虽然首联集团的成立当初也受到了对“政府撮合”的质疑，但其成立之前还是经过了详尽的论证和准备的。北京市商委作为最初的组织者，曾经投入近百万元，聘请罗兰贝格国际管理咨询公司为集团的成立进行可行性研究和整合方案。按照方案，在北京市市属3家企业——小白羊、燕莎望京、亿客隆达成重组合并协议的基础上，北京市商委先后组织了两次由北京市连锁企业和投资方参加的招股推介会，最终把13家企业拉到了一条船上。
首联集团成立后，其高层可谓是雄心勃勃。当时集团总经理蒙进暹曾对媒体宣布，首联集团将立足北京，辐射周边地区，加速规模扩张、业态延伸和跨区域经营，力争5年内把店铺数量发展到1500余个，销售额突破200亿元。
然而，2002年11月，物美集团突然宣布正式退出首联集团，原首联集团总经理、物美首席运营长蒙进暹也主动辞职；同时，物美集团还把当初1000多万元注资资本金撤回。
双方对此的解释是，物美集团与首联集团在业务方面存在交叉，为避免集团内部出现同业竞争的局面，双方经过友好协商，物美从首联集团退出。
“现在来看，当初物美退出首联的原因并不简单。”一位熟悉当时情况的业内人士分析说，物美是一家民营企业，进入首联的目标很明确，就是要控股，把业务做大，为上市服务，“但这与国有企业整合的目标是不一致的，后来物美发现达不到自己的目标，退出是肯定的。”
据悉，早在物美退出首联集团之前，由于各种原因，当初加盟首联集团的城市之光商业有限公司、中国华润总公司、汇源饮料食品集团和东方达泰资产经营公司就已经先后退出了首联。
其实，首联集团成立之初，就有专业人士认为，首联集团面对旗下的大摊子，整合问题会成为管理层的首要难题。因为首联集团股东的构成比较复杂，按所有制分，既有国有企业，也有股份制企业和民营企业；按商业业态分，有大卖场，有超市，还有百货店。各自的利益目标不同，整合之路将是艰难的。
一位曾经参与了首联重组工作的业内人士认为，首联整合的难度关键在于“联而不合”：首联在重组过程中是比较松散的，由于牵涉到各企业之间的利益及人事调整等各方面的原因，很多企业的资产并没有并入首联集团的旗下，首联没有达到企业之间资源整合的目的，只是各方利益妥协下的产物。
随着5家股东的先后退出，接盘的是北京市国有资产经营公司，其股份占到了将近60%。经过后来的股权变更，现在，首联集团的股东由北京市的10家集团公司构成，股东构成算是基本确定下来。在蒙进暹辞职后，新的总经理也很快到位。随后，首联集团开始了人事、机构的深层整合。
据记者了解，在此之前，首联集团花费巨资从北京大学光华管理学院请来了一支MBA团队，对首联集团的机构整合与未来发展进行战略性规划。该咨询团队进驻首联后，对整个集团进行了长达数月的调查与研究，最后一份完整的首联机构重组与未来发展战略报告摆到了首联高层的案头。
一位曾经参与过这次调研的人士告诉记者，最后形成的战略报告很详细，涉及了首联集团下一步的深层整合，如人事安排与管理、各个企业间的采购和结算部门的机构调整、打造统一的采购平台和结算平台、信息共享等多个方面。
但记者从首联集团的一位人士那里了解到，直到今天，首联的整合实际上还没有完成，至于原因和效果如何，他不愿意多谈。
“总的来看，首联集团的整合是一个比较艰难的过程。因为时间比较短，所以不好判断其整合是否成功，是否有明显效果，还需要更长的时间。”上述参与调研的人士说。他认为，当然从目前看，首联并没有实现预期的整合，整合效皇呛芾硐耄氪蛟焐桃岛侥浮⑹迪挚焖俜⒄沟哪勘昊购芤Ｔ叮涫担庖彩枪谄渌桃灯笠嫡厦媪俚奈侍狻?/P>
“首联整合最难的是技术整合。”另一位不愿透露姓名的商业专家说。他认为，具体到首联，技术整合包括物流体系的整合、采购体系的整合、统一信息平台的搭建等。在这些方面原来各个企业并不一样，现在必须把它们放到一个统一的平台上，实现共享，完成这些复杂的技术整合相当困难。比如ID系统，是要重新引进一套，还是要用原来小白羊的，还是用亿客隆的，各方很难尽快达成一致，原来每家企业都有自己的一套采购系统，现在也要整合为一个统一的采购系统，庞大的采购队伍如何整合，这些都需要时间。
长时间的整合直接影响了首联集团的整体业绩，业内一直盛传首联集团整体亏损消息。小白羊的一位内部人士告诉《商务周刊》，2002年、2003年两个年度，首联集团整体上确实都是亏损的。
业态之惑
首联集团组建之初，在业态的选择上就有了明确的思路。北京市商委副主任兼首联集团董事长龚丽曾表示，首联集团未来将以四种业态的面貌出现，其中大卖场和综合超市由首联集团自主经营，其他两种业态——便利店和折扣店则以合资形式出现，并且很可能由外方控股。
后来首联集团的业态发展也确实按照这一思路进行下去的。2003年9月，以“首联”为品牌开发的首家特大卖场“首联丽泽购物广场”正式开业，标志首联集团打造大卖场业态的开始。目前，首联集团在北京已经陆续开出了6家大卖场，另外在大连和牡丹江还有两家连锁大卖场。大卖场已经成为首联集团的主力业态。
对于首联集团为什么把大卖场作为自己的主力业态，有业内专家认为，是由于集团看好这种业态的高利润率。罗兰贝格的一位项目经理在分析了各种商业业态后认为，目前几种主要的商业业态按销售利润高低排序应该依次是：大卖场、便利店、超市、百货。
然而，一位熟悉首联的专家认为，首联集团把主力业态定位在大卖场上似乎并不明智。“大卖场是竞争最激烈的一个业态，也是外资最强的一个业态。而首联的重点业态恰恰选择了这样一个业态。”对此他表示忧虑。他认为，目前，沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚等都已经进入北京，在大卖场业态上对首联形成了很大的挤压，在这一业态上留给首联的空间并不大。
与此同时，国内同行的激烈竞争，也形成了与首联主力业态的竞争态势。去年11月，总面积达1.5万平方米的首联密云大卖场一期超市部分悄然开张。它是首联2003年开业的第4个万米以上的大卖场，经营面积为1.68万平方米。然而，就在离首联密云大卖场仅两公里的地方，位于密云区中心原密云百货商场旧址、扩建后面积近1.8万平方米的物美大卖场也于随后开业。这是物美在北京的第二家大卖场。
曾经的亲密伙伴如今却成了竞争对手，有分析认为，物美集团在大卖场业态上已经对首联集团造成了冲击，增加了首联集团打造主力业态的变数。
综合超市业态也是首联集团自身打造的重点业态。目前，首联集团积聚了小白羊、亿客隆、星座星石等几大连锁超市。据记者了解，首联集团旗下的这几大超市其实各自本身的经营都还不错。但有分析人士认为，到目前为止，这一业态的整合却并不理想，首先，其旗下的这几家超市仍然是比较松散的联合，统一的采购平台和信息共享平台等还需要更长的时间搭建；其次，在超市业态上首联并没有形成一个统一的品牌，这对于首联在这一业态上的长远战略发展可能会带来制约。
到目前为止，真正属于首联集团自己的业态只有大卖场和超市。首联集团同时要发展的便利店和折扣店这两种商业业态，经营权和主导权却掌握在外资手中。
按照首联集团的总体战略，便利店和折扣店这些新兴业态主要是靠与世界知名商业巨头合资、合作发展的。目前，首联集团已经与法国冠军、西班牙的迪亚超市达成合资协议，成立了合资公司。以首联集团与西班牙迪亚集团成立的北京迪亚首联零售有限公司为例，其中迪亚集团控股65%，首联持股35%。这家法国商业巨鳄家乐福旗下的公司实际控制着企业的经营管理权。
“从长远投资来看，首联集团与外资的合作项目可能对其发展有利，但从打造首联自己的业态和品牌来看，却很难说对支撑其业态发展有多深远的意义，因为经营管理受别人限制。”那位熟悉首联的专家表达了他的忧虑。
在零售业全面开放之前
残酷的现实是，按WTO有关规定，2004年12月11日，中国对外资零售企业设立的市场准入和资本准入限制将全面放开。这意味着，留给类似首联集团这样的中国商业企业充分整合的时间并不多了。届时，中国的商业企业们将与国际巨头们站在同一市场的起跑线上。
而令业内人士们忧虑的是，中国的商业企业才刚刚开始学着进行内部的重组与整合，由于各种具体的原因，它们必须要交纳更多的学费和付出更多的时间成本。
可以看出，政府对于打造中国自己的商业航母的心态似乎比企业们还要急迫。今年2月20日，国务院召开了“流通企业改革与发展座谈会”，与会者是全国主要大型流通企业的董事长或总经理。国务院副总理吴仪在会上透露，中国政府要培育一批具有国际竞争力的“商业航母”，这一表态引起了业界巨大反响。
时隔不到一个月，这些企业的高层们再次成为国家最高流通主管部门商务部的座上客。3月16日，商务部召开“全国流通改革发展工作会议”，商务部高层表示，国家力争在5至8年内，培育出15到20家拥有著名品牌和自主知识产权、核心竞争能力强的大型流通企业集团。
今年以来，各地打造自己地方的“商业航母”计划也纷纷出笼，各地商业重组的大幕有的已经开启，有的即将开启。有消息称，北京市国资委成立后最大的商业重组案已经完成。北京首都旅游集团、北京新燕莎控股（集团）有限责任公司、北京全聚德烤鸭股份有限公司进行彻底整合，成立了一家大型的新兴旅游商业集团，总资产达到150多亿元。
这股商业重组的热潮虽然促成了一些企业的联合，但也引起了有些专家的警惕。有批评者冷静地认为，近两年来，国内商业企业间不断曝出购并和重组新闻，但从最后的效果看，成功的并不多。
分析其中的原因，经历过内部整合风波的华润万家董事长宋林认为，实际上，重组并购不难，最难的是重组并购后的整合工作。
并购重组最初的乐观情绪往往很快就被复杂而艰难的内部整合工作熄灭。在企业整合阶段，往往由于缺乏协作经验、公司间文化的不协调、对业务原则理解的不一致以及缺乏共同利益机制，被整合者显然难以真正在短时间内团结起来。
