爱华网据说沃尔玛进中国之前，花了好几年时间研究中国市场与物流体系，所以，当沃尔玛在北京的第一个店选在了石景山，让不少人感到吃惊：这难道就是精心挑选的结果？
在我们的印象中，商场是繁华的代名词，比如北京的王府井，比如上海的南京路都是大商场云集。沃尔玛是世界第一的大卖场，在北京开店为什么选择了商业相对落后、人气并不很旺的石景山？
然而，这种表面上似乎矛盾的现象，在沃尔玛那里却是理所当然。了解沃尔玛的人都知道，沃尔玛一向就是先在偏僻的小城镇开店，然后才进入城市。对此，沃尔玛的创始人萨姆.沃尔顿在他的自传中解释道，沃尔玛成功的秘诀之一就是把握顾客需求，而这一能力的来源是：因为缺乏资金与财务支持，沃尔玛不得不选择从偏僻的城镇开始做起，正是地处偏僻形成的极大压力造就了沃尔玛的经营理念──靠优质服务吸引顾客，而不是单纯的低价。
按萨姆的说法，要是拥有足够的资金，也许沃尔玛当初就不会选择在这些小城镇开店，而不在这些小城镇开店，也许就没有沃尔玛今天的核心竞争力：吸引客户忠诚的经营能力和出色的后勤物流配送(存货补充)能力──那样的话，沃尔玛也许就不复存在！
有数据为证：1962年沃尔玛开设第一个零售店，而在当时的前10位零售商中没有一家在20年后还存在。凯马特，美国大中城市最大的零售商，也在2002年宣告破产。
也就是说，小城镇环境是沃尔玛成功的外在因素，顾客忠诚与物流配送能力是沃尔玛成功的内在因素，两者形成了一个良性循环：小城镇环境给沃尔玛巨大压力，压力使沃尔玛练就了独特的本领，而一旦沃尔玛拥有了独特的本领，就能在偏僻的小城镇赚大钱：沃尔玛以州为单位建立分销中心或物流配送体系，然后一个镇一个镇建立大卖场，直到全部填满为止。
由此我们发现，“天天低价”只不过是沃尔玛竞争优势的表象,其核心却是“吸引客户忠诚的经营能力和出色的后勤物流配送(存货补充)能力”,沃尔玛的日出原则(每天营业前聚集在一起高呼口号,查看前一天销售情况,讨论当天的目标)、日落原则(顾客的所有要求都必须在当天下班前完成处理)、三米微笑(顾客只要在三米以内遇到沃尔玛的员工，都会感受到员工的微笑与服务)、员工合伙人计划等等,才是沃尔玛强大的原因。
这些原因解释了为什么一直以城镇为主的沃尔玛, 反而战胜了若干强大的以市中心为主的对手。同样,沃尔玛在北京开店选择石景山,在深圳开店选择蛇口，说明的也正是沃尔玛对其核心竞争力的清醒认识(太好的商业环境反而会侵蚀自己的顾客服务能力，所以必须人为制造环境压力)，以及对顾客最终会选择沃尔玛的充分信心(只要拥有独特的顾客服务能力，就会获得顾客长期忠诚)！
中国是世界上经济增长最快的国家，但市场发育的不成熟与若干政策限制，增加了物流配送体系建立的难度。在这种环境中，几乎所有中(比如国美)外(比如法国家乐福)零售商都选择大城市，选择市中心发展自己的业务，这种选择的好处是近水楼台先得月。与之相比，沃尔玛在中国建的店大多建在中小城市(比如东莞)或大城市的市郊(比如深圳，北京)，这种选择的结果是：到目前为止沃尔玛在中国还没赚钱，
因为沃尔玛的物流优势无法在目前的体系中真正体现。
但老天爷是公平的，生意好做的时候，你很难摆脱“以自我为中心”而转向“以顾客为中心”，那些真正以顾客为中心的运营机制，大多是在剧烈的市场竞争与压力下形成的。由此，我们是不是可以做这样一个推理：沃尔玛每增开一个店，就能把它的核心能力优势多发挥一分，就离赢利靠近了一步，就会使那些在市中心坐享天时地利的零售商离破产愈近？从外在环境与内在能力之间的这种关系出发，我们有理由对中国目前一批优秀企业的现状感到担忧：第一，不少企业成功之后，就四处扩张，搞多元化，忘记了自己的核心能力只是某种特定产业与竞争环境的产物。第二，几乎所有成功企业都是在中国经济高速增长的背景下成长起来的，享尽“天时，地利，人和”，所拥有的核心竞争力(如果有的话)，对应的是高速增长的环境，一旦放在国际环境与经济波动的背景下，就很难起作用。
所以，我很想提醒那些仍在坐享“天时，地利，人和”的企业，特别是目前红得发紫的汽车、房地产、通讯等高速增长行业的企业，不要把暂时的繁荣当成永恒。市场法则从来都是：从市场获得的暴利，通常都会归还市场，所有持续百年的企业获得的都是市场平均利润而不是暴利。
同时，我也很想提醒目前习惯于中国经济高速发展的企业：如果我们要获得沃尔玛那种真正有持续性的竞争力，不要把环境等外在因素看得太重,要学会在顺境的时候主动增加压力、苦练内功，不妨学习一下万科在房地产暴利时期不做高于25%利润的项目。不要迷恋过去成功的经验，否则，在进入国际市场，或真碰到行业增长出现“冬天”的时候，再想练功也许就来不及了。
