便利店不赢利或者赢利状况并不好,一直是业内的一块“心病”。前不久,有报道说,从2000年到2002年,上海便利店的门店数和销售额每年递增50%至80%,但在2003年,销售额与门店数的递增回落到了35%。有专家直截了当地说,在目前国内众多的便利店公司中,能够使经营步入正轨并取得很好收益的企业并不多,相当多的便利店公司由于出现严重的经营亏损而陷入困境。 最大致命伤是什么
到去年年底,上海已平均每4200人就拥有一家便利店,几乎接近一些发达国家的水平。但上海目前的十几家便利店公司几乎少有盈利的。原因在于目标顾客模糊和缺少特色是便利店两个最大的硬伤。当然,其他如布局选址不合理、经营的非合理性费用居高不下等,也是便利店不能赢利的原因。
沪上便利业目标客户还不明确,这是目前它遭遇困境的主要原因之一。服务对象是老人、中年人、年轻人,还是某个群体(如白领、夜生活、夜间工作者),或者是需要某种服务的顾客群(如ATM机取款、银行转账)。由于目标顾客定位不明确,很难在商品上与超市差别化。今年1月,市质量协会用户评价中心公布的调查结果,市民对大卖场、便利店的顾客满意度指数下降明显,甚至低于2001年的水平。
便利店(ConvenienceStore)简称CVS,起源于美国。在美国有着这样一个讲法,它点中“穴位”:“Getwhatyouforget”(买到你在超市忘记买的东西)。申城便利店经营的商品与超市、大卖场等商业业态高度同质化,商品结构还没有完全摆脱“千篇一律”的标准食品超市的形态,有的便利店商品在配套服务方面还仅仅局限于热饭、热菜等,缺少自己的特色商品和特色服务,到超市或大卖场就能买到的商品,到便利店来买价格比较高的同样商品是没有道理的。所以,便利店受大卖场的打压和超市的挤压难免,要“唱大戏”十分困难。
发展渐入整合期
业内人士认为,2003年上海便利店销售额与门店数的递增回落到35%,这意味着:本地市场逐渐进入饱和期,经营发展进入了整合期。如何保持领先优势,如何通过内部与外部两个方面的整合进一步扩大经营规模,提升核心竞争力,提高经营业绩,这是便利店行业共同关心的问题。
显然,便利店公司之间的整合将是必然的发展趋势。问题在于,已经达到一定经营规模的便利公司大都以大公司为背景,谁也不愿意轻易退出这个领域,除非母公司难以支撑。如果按照市场原则办事,应该追求最大的投资回报,便利店的整合一定会比超市的整合更有实效,规模效益也将更明显。
生存空间并不窄小
沪上便利业在短短11年里,迅速实现了“做大”的目标。从1993年3月出现第一家便利店至今,本市便利业已经达到4700多家门店的规模,其中市内3800多家,年销售规模60多亿元。但遗憾的是,到目前为止几乎没有一家便利店公司敢说自己盈利不错。
利润最大化,是商业企业追求的终极目标。如果便利店亏损的局面不尽快改变,有些便利店公司用不了多久,很可能就会面临绝境,要么被人“便宜收购”,要么自己嚷着“降价嫁人”。这是许多便利店公司最不愿意看到的。
发展是硬道理。如何发展?首先,明确以顾客定位来调整经营商品。如学生型:应提供充满青春活力的商品组合。白领型:以品位高的商品、时尚型的商品为主要的组合。社区型:以家居商品、实用商品为主,开设洗衣等“多样化增值服务”为有效补充。大众型:服务于青年大众的,商品选择接近消费群体的需求,专业服务水平能够标准化等。其次,拓展生存和竞争空间。如向社区、轨道枢纽、河岸、远郊等新的商业空间去开发,这些商业空间孕育着很大的商机。