爱华网据国家统计局统计，2002年全国17家年销售额亿元以上的家用电器和音像器材类专业店共实现商品销售收入净额176.3亿元，比去年增长29.8%；实现利润总额2.2亿元，增长56.4%。其中山东三联商社、江苏苏宁电器连锁集团股份有限公司、北京国美电器总公司等电器专业店的销售成绩斐然，全年实现的商品销售收入净额在全国570家超大型零售企业中位居第2位、第10位和第16位，分别比上年增长20%、107%和23.4%。
目前，我国家电产品市场销售渠道大致可分为传统渠道(大、中、小商场的电器专营店)和新兴渠道（综合性连锁店，如家乐福、沃尔玛和家电连锁专卖店，如国美、苏宁等）两种。
在各种流通形态中，专业家电连锁的优势有三点：一是销售规模的扩大，带来采购成本降低，进而带来零售价格降低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，它们以绝对的优势占据了国内家电市场的主要份额。
家电连锁巨头加速扩张
2003年6月份，家电连锁企业明显加快了连锁扩张的步伐。三大连锁巨头在6月的开店计划实施后，北京家电市场形成大中18家店、国美13家店、苏宁6家店的格局。大中2003年年底在北京的门市数可能达到30家；苏宁平均每月开张一家新店使苏宁电器在北京的门市数达到12家；北京国美已将下一步的开店计划锁定在中关村核心地带。
据报道，家电连锁业加快扩张速度，与外资零售业大举进入有直接关系。据了解，中国加入世贸组织后，国家对商业的保护政策即将到期（2004年底），外资独资进入商业领域的一天将很快到来。因此，加快门店扩张速度是家电行业面临的首要问题。同时，面对巨大的竞争压力，要想继续保持销售业绩、持续稳定地增长，积极拓展、抢占新的商业布局的战略点线对家电连锁企业来说显得尤为重要。
家电连锁扩张的优与劣
1. 不失为一种工商联盟的经营模式。日趋激烈的市场竞争，促使家电商家与厂家选择共同的利益点，争取在联盟当中获得双赢。像国美、苏宁这样新的连锁霸主，为谋得与竞争对手的相对优势，非常重视与厂家的关系。而厂家由于对他们的依赖越来越大，也力求和他们搞多个层面的联合，结成某种形式的联盟。
一方面，由于各种商业业态都处于调整变局之中，厂家在选择渠道时要格外小心，特别留意各种渠道的变化，及时调整自己的策略；另一方面，商家也要选择好品牌，明确自己的定位，选择与自己志同道合的强势品牌。
众所周知，随着家电行业的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝，流通渠道正逐渐成为家电厂家与商家共同选择的战略支点。近几年，各连锁商家跑马圈地、大搞联盟，使中国家电市场的渠道格局已演变成如国美、苏宁几个大的连锁主宰市场的新局面。显而易见，国美、苏宁凭借资本和规模优势，实行统购统销，以“渠道优势”横扫家电市场，正成为中国家电连锁业的一场深刻的变革。
工商联盟的优势，在于综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，整合了生产厂家和零售商的各种资源，从而减少了浪费，降低了成本，使厂商的资金利用率得以提高。因此，不失为一种工商联盟经营模式。
2. 以价格优势占领市场的方式赢得消费者将成为一种发展趋势。近年来，连锁企业与多家生产厂家达成协议，厂商给商家最优惠的政策和价格，商家则承担其产品的经销责任，保证最大的销售量。而向生产商订的货越多，拿到的价格就越低；拿到的价格越低，商家向消费者推出的售价就越便宜；售价越便宜，来买货的消费者就越多；销量越大，向厂商订的货就越多……这种令供需双方相得益彰的良性循环模式，给家电连锁商带来了无与匹敌的强大竞争力。反映到市场上，就是连锁企业家电产品的价格普遍比其他零售商低出几十元、几百元，甚至上千元，从而使其始终掌握着市场的主动权。
据市场反馈的家电销售信息表明，一般而言，商场家电利润率低于10%，商家就无钱可赚了，而电器城只要达到3%就有钱赚。于是，不以购物环境取胜的电器城在价格上大做文章。同种商品，同样的质量，价格往往相差几许，与有着优美购物环境的百货商场相比，家电连锁店的价格优势对消费者有着更大的吸引力。
笔者认为，无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓孰优孰劣，重要的是要看所销售的产品在销售的不同地域和市场环境中，表现出各自不同的渠道、价格优势和销售效率。科学的营销策略和渠道将成为推动企业快速腾飞的助推器。
3. 经营品牌是家电市场竞争的法宝。随着家电连锁集团开发设计功能的健全，配送功能逐渐成熟，家电零售商们已经意识到，行业需要“领导企业”，市场需要“领导品牌”。单纯的圈地、单纯的促销、毫不顾及盈亏持衡的降价和组织无序的企业管理，只能是“自毁炉灶”。要取得竞争优势，必须打造出区域品牌乃至全国品牌。如天津一商，充分利用各种资源打造自身在天津的品牌形象，赢取更大的品牌忠诚度；国美则始终注重形象、树立品牌、充分发挥品牌优势，在全国家电零售业占有一席之地等，均成为家电连锁企业迅速占领市场的秘诀。
急剧扩张前后的隐忧
1. 管理滞后成为瓶颈。从家电连锁业的发展情况看，许多零售企业尚没有成熟的零售管理模式和创新经营模式。许多家电连锁企业的扩张步伐都遇到了强大的管理阻力而徘徊不前。管理技术的应用水平不高，不能够很好地创造品牌的内涵和价值。信息技术在物流管理当中，得不到充分的利用，供应链管理不能及时更新、适应连锁业的快速发展。管理滞后已成为家电连锁进一步发展的瓶颈。
2. 信用缺失成为桎梏。目前，国内尚未建立起完善的企业信用体系，诚信问题在商业零售中非常突出。零售商经常拖欠厂家的货款。商家在合同到期时，故意拖欠货款一两个月是常事，合同形同虚设；在商家没有资金时，拖欠问题更为严重。由此而造成厂商之间的关系紧张。一旦厂家共同发难，商家必会毁于一旦。诚信问题已成为制约家电连锁业发展的桎梏。
3. 扩张过度可能留下隐患。扩大规模、实现连锁经营是家电零售业的一个发展趋势。现在很多家电零售企业在很短时间里跑马圈地，争先恐后地抢地盘，只重视“量”的增加，忽视了“质”的提高，结果导致资源不协调、不配套，经营成本提高、效率下降、流量受限，根本无规模效益可言。表现为以下几点：
一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益；
二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。这些为总店今后巩固和发展特许经营、扩大经营规模都埋下了隐患。
家电连锁业的出路
———以先进的经营理念为指导。准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。应用现代科技，同厂家、消费者和本行业搞好信息沟通，做好物流成本控制，加快资金、商品库存周转，增加企业利润。再者，与上游厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢”。
———创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服务和个性化服务。有了这三大要素并持之以恒，就可以形成自己的品牌。品牌一旦创立，就要很好地维护、发展。保护品牌的顾客忠实度，为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的。
———解决人才瓶颈问题。强化激励机制，培养人才、吸纳人才、留住人才，形成较高水平、稳定进取的商业人员队伍，优秀的管理团队。注重提高员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量。走出传统体制下的服务误区，转向以消费者为中心。加快提高商业从业人员的经营思想、职业素养和文化素质。用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式、方法，搞好企业经营，在已有市场上站稳脚跟，谋求发展。
应该看到，中国地区差异性很大，各种商业业态形式都还处于调整发展期，作为厂家一定要根据自己企业的特点，利用不同业态的优势，审时度势，合理地分配自己的资源。
总之，随着我国家电连锁巨头向二三级市场的渗透，必将给中国的商业流通领域带来更大规模的洗牌。在这场洗牌中，全国性的家电专业连锁还会受到区域性家电专业连锁的挑战。
