爱华网系列专题：中国连锁业
如果以比较平静、客观与发展的态度来评价中国土生土长的连锁企业，应该能够发现有两个致命的弱点：一是动力模糊，简单地说就是在国有企业的机制下，在“任命经理”领导下的企业并不完全依照市场规则来运行；二是不够专业，缺乏专业人才就不可能有专业经营，没有专业化就不可能有高效率。缺乏动力与效率的问题在经营快速发展时期表现得并不十分明显，但是，随着经营规模的日益扩张、民营资本的“燎原”和外国兵团的“入侵”，这两个问题也越来越突出。 提高运营质量 我觉得连锁企业未来有没有立足之地的关键取决于营运质量，既要把店铺开出来，更应该开好每一家店铺，否则，规模再大也只是“虚肿”，到消肿以后就会“满脸皱纹”，这是“规模不经济”。所以，优化非常重要。有人提出：2005年以前做优化，2005年以后再加速发展。我觉得这个建议是有一定道理的。假如说我们现在做不好优化的话，摊子铺得越大危险就越大，规模不仅不是一种优势，反而会成为一种负担。优化做好了，以后假如卖给人家的话可能也卖得高一点，优化做不好的话，卖给人家也卖不出钱。但是如果不发展，优化又有什么用？我的意思是不要盲动发展、碰运气发展、凭直觉发展、为非经济目的而发展。 营运质量的提高也不能光靠培训。培训一定要管教合一，教的东西一定是管的东西，教的东西不是管的东西，培训也会失去作用（当然，也有一种培训不是针对具体的业务，而是建立团队精神和解决问题的研讨式培训）。所以，良好培训的前提是管理要定格。定格分为两种，第一种是靠制度定格，但制度越来越多却并不是一种很好的现象，系统健全了以后，很多应当用制度来管理的东西就应当固化到系统中去，那么制度就会越来越少。制度是有弹性的，制度管人实际上是人治的办法，系统管人才是比较科学的方法。虽然系统很重要，但在建立电脑系统之前首先应该有一个人工的营运系统或营运思路，如果没有这个基础，电脑系统的开发不仅不可能有大的成就而且还会导致惨痛的失败。如果营运不标准，培训就没有依据，因为培训基本上是依靠师傅的带教与受训者的悟性，而相应的人才的成长速度就比较慢，人才缺口也会更大。营运质量问题，关键是一个战略与思路问题，即往什么区域发展，怎么样看待IT，怎样看待组织架构的变化，如何集中管理公司资源等等。
国有商业应尽快淡出 国有商业企业在机制上不如民营企业，在效率上不如国际商业企业，这是因为国有商业存在制度性缺陷。所以，对国有商业企业而言，不存在如何发展的问题，如果能体面地退出市场已经是大幸了。当然，如果能以容忍低效率为代价而保留它们，那又是另外一回事了，反正已经延续了50多年，再多5年10年也不是什么大不了的事情。国有商业还造就了一大批行政任命型经营者，对他们来说，最基本的出路是要从这种任命体制中解放自己，彻底结束国家占大股的商业所有制时代。实际上，零售商业作为高度竞争性的行业，其发展趋势是国家彻底退出。最近，各地出现了“低价药房”，5月31日，上海首家低价药房（开心人大药房）也在杨浦区松花江路开门迎客，让上海的老百姓第一次买到了低廉的优质药品。这应该是一件大好事。但传统的药品经营行业似乎依然是铁板一块，仍然认为服务才是竞争的核心。我觉得，如果是国有药房，其服务也不会好到什么程度，如果再不彻底转变垄断观念，恐怕是离死期不远了。 政府职能回归 联想到烟草行业，也是在凭借垄断经营。现在，上海的24小时便利店估计已经开到了4000多家（2002年年底为3500家，年销售额44亿元），并且花样也不断翻新，但我估计有烟草专卖证的不到三分之一，这实际上是在浪费便利店的资源（以平均开一家便利店15万元计算，总投资就接近6亿元，这还不包括历年来的亏损）。国外虽然也有烟草专卖制度，但只要合法申请，一般都能取得专卖证，上海就不同了，发证部门自己也在经营专卖店，为了保护自身利益，当然要控制其他业态。同样是在中国，江苏昆山的投资环境就很好，开一家便利店发一家烟草证。如果上海能够向昆山学习，上海的发展会更快更好。国家有关文件中明确规定：“连锁经营企业经营烟草、药品、书籍、报刊、音像制品，代售邮票、信封、明信片、电话卡、代办公用电话等业务，可由总部向审批机关申请办理有关批准文件（或许可证）。总部取得批准文件（或许可证）后，门店不需再办理相应批准文件（或许可证），可由总部（或委托门店）持加盖总部印章的批准文件（或许可证）复印件，向门店所在地有关部门备案，并由门店向所在地工商行政管理机关办理相关登记即可。”但各地就是有令不行，这也是一种歧视。 资本经营与人才经营相结合 对于市场选出的经营者来说，更大的发展出路是资本经营与人才经营相结合。所谓“资本经营”，首先是要完成原始积累，然后要活用手中掌握的股权，从投资者的角度来经营资本，使资本增值。所谓“人才经营”，首先是要培养一大批值得信任并善于经营生意的职业经理人，依靠专家的才智使资本增值，使事业发展。实际上，企业大了就会产生类似于国有企业的许多弊病，即使是完全市场化的企业也不例外。所以，在企业寿命周期的十个阶段中的后五个阶段是稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期与死亡期（前五个时期是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成年期），为了避免出现死亡，必须在盛年期开拓新的生命周期。这就是说：企业需要不断创新，才能永葆青春。但是，问题也往往出在创新与开拓发展上。在中国，前十年的商业成就是在经济快速增长的前提下实现的，新兴事物加上个人的魄力、勤奋努力和良好的机制，往往就能获得成功，在以后的十年中，战略、实力与效率将是决定经营成败的三个关键因素。如何依靠他人、组织与系统的力量来完善自己，来实现这三个方面的协调发展，将是经营者的核心任务。 把握特许加盟的有利时机 特许加盟是一把“双刃剑”，在经营体系还不成熟，没有独特的、有价值的、可传授的经营理念、利润模式和经营技术的情况下大规模发展特许经营，不仅对加盟者来说是不公平的，而且这把“双刃剑”很容易反过来杀死自己。国外特许经营在立法上几乎都以控制与规范加盟主的行为为主导，其原因就在于加盟主往往会因为利益的驱动而损害加盟者的利益。加盟主是一个提供服务的机构，利益的源泉在于赢利模式和服务，没有创立赢利模式，不能提供优良服务的系统自然就没有资格发展特许加盟。连自己都不清楚能否盈利的系统，不能在正常的市场条件下保证加盟者盈利的系统，也是没有资格发展加盟店的。希望通过特许经营让加盟者分担自己创业风险的战略是很难获得市场支持的，其发展也就必然缺乏良好的基础。便利店的发展是大公司的统一运作与小商户的经营资源和经营活力的结合，也是连锁经营与特许加盟的结合，大小结合才是便利店的基本组织模式。便利店发展的基本出路是特许经营，但发展特许经营必须把握有利时机。
